有一個想法：做大做全糧食產(chǎn)業(yè)鏈，將來一個縣一個市乃至一個省的大食品產(chǎn)業(yè)都可以交由中糧來操辦
一年前，寧高寧曾不停地追問中糧管理層，“中糧到底是一家什么樣的企業(yè)？”
一年后，入主五谷道場、整合蒙牛、豪擲“大悅城”項目、150億元“養(yǎng)豬”……寧高寧給出的“全產(chǎn)業(yè)鏈”答案逐漸呈現(xiàn)。
五年中，寧高寧打造出集十大板塊于一身的“超級中糧”。在告別并購整合、行業(yè)覆蓋的垂直產(chǎn)業(yè)鏈建設后，實施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，已成中糧的一種選擇。
回望來時路，“從外貿(mào)到實業(yè)，從實業(yè)到產(chǎn)業(yè)，再從產(chǎn)業(yè)到品牌”的中糧轉(zhuǎn)型路徑次第浮現(xiàn)。
而其間的跨越與質(zhì)變，絕非一紙藍圖般簡約。
2010年，“全產(chǎn)業(yè)鏈”進入破繭時分。越來越多的跡象表明，這場由寧高寧強勢主導的試驗，正將中糧導入一次規(guī)模放大、體量膨脹的“管理大考”中去。
放寬的“紅線”
2009年11月2日，中糧集團在全國銀行間債券市場，面向機構(gòu)投資者發(fā)行50億元3年期中期票據(jù)。
中糧集團在公告中說，募集的50億元資金，“75%將用于置換公司銀行貸款，25%的資金用于補充營運資金，以確保公司生產(chǎn)和經(jīng)營的正常順利開展。”
這是中糧集團2009年發(fā)行的第三期中期票據(jù)。
此前，中糧集團還分別在2009年1月和9月發(fā)行過兩期總計80億元的人民幣短期融資券。
累計起來，2009年中糧集團通過票據(jù)融資達130億元。
頻繁而密集的融資，一方面用以滿足中糧集團凌厲的擴張，同時也是為了改良債務結(jié)構(gòu)，避免支付危機。
相關材料顯示，截至2009年6月30日，中糧集團負債總額為911.25億元，流動負債占負債總額的69.73%，短期借款占借款總額的87.11%，呈現(xiàn)出流動負債及短期借款占比較高的現(xiàn)象。
在不考慮其他因素的情況下，短期融資券、中期票據(jù)發(fā)行后，中糧集團資產(chǎn)負債率接近62%，尚在“安全范圍”之內(nèi)，但突破了寧高寧掌控中糧以來，所一直強調(diào)的“資產(chǎn)負債率控制在60%以下”的紅線。
事實上，自2008年以來，隨著投資項目的增多，60%的紅線已難固守。
伴隨著“大悅城”項目的異地復制，以及支撐“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略所需要的百億元計投入，中糧集團的資產(chǎn)負債率持續(xù)上行。
中糧集團一位高層對此并不否認，他說：“中糧此前的資產(chǎn)負債率控制在60%以下，推行全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略后放寬到65%，到2010年，資產(chǎn)負債率會降低到61%左右，我們認為這一切都在安全區(qū)間。”
“品牌營銷、新品研發(fā)這些方面都要投入，所以，資金需求和投放力度都會比較大。” 這位中糧集團高層說。
贊助世博，中糧付出了1.5億元；研發(fā)并且推出自有果汁品牌“悅活”，中糧投入千萬元。
公開材料顯示了中糧集團立足糧油主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈投資規(guī)模：2009年3月，中糧集團與天津市政府簽署累計投資80億元的生豬養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)化相關協(xié)議；2009年4月，中糧北方糧油綜合基地落戶天津臨港工業(yè)區(qū)，預計總投資40億元……
同時，大悅城項目也在密集鋪開：天津大悅城投資額40億元，成都大悅城預計投資額20億元，沈陽大悅城投資額30億元左右。按照寧高寧的設想，總投資規(guī)模超過700億元的20多個大悅城將在國內(nèi)大中城市批量制造。消息一經(jīng)披露，即使中糧內(nèi)部亦不免震動。
寧式版全產(chǎn)業(yè)鏈
“中糧系”現(xiàn)轄十大業(yè)務板塊：中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融業(yè)務。這十大業(yè)務板塊可以縮略為兩大方面：吃和住。
按照中糧集團的設想，將由糧油食品業(yè)務的獲利支撐中糧的“血脈和體軀”，而針對延伸產(chǎn)業(yè)的投資，多以融資、貸款方式解決。
“中糧集團利潤80%以上來自糧油食品業(yè)務，我們希望未來消費品牌業(yè)務能占到30%以上。”中糧集團總裁于旭波說，“真正能給中糧業(yè)務發(fā)展帶來持續(xù)增長的，一定是城市化帶動之下的消費升級。中糧不能錯過戰(zhàn)略機遇期的機會，全產(chǎn)業(yè)鏈模式對我們的挑戰(zhàn)和考驗非常現(xiàn)實和具體，資源配置必須高效、必須管控。”
寧高寧則將全產(chǎn)業(yè)鏈濃縮為兩句話——“全產(chǎn)業(yè)鏈的糧油食品企業(yè)、全服務鏈的城市綜合體”。
空降中糧之時，寧高寧曾寫過《空降兵》一文。彼時，寧高寧思考最多的問題，是中糧如何在轉(zhuǎn)型中實現(xiàn)“無邊界”的“大糧食”構(gòu)架。
2006年，國資委批準中谷集團并入中糧集團。中谷集團主營糧食內(nèi)貿(mào)，為中糧集團貫通大宗農(nóng)產(chǎn)品供應鏈網(wǎng)絡，建構(gòu)糧食流通領域的核心競爭力打下了基礎。
在寧高寧看來，“真正的轉(zhuǎn)型，就是要把自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈條中的地位提升到高端的利潤區(qū)中。”
此次全球金融危機曾對中糧的出口業(yè)務產(chǎn)生了沖擊，處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的大宗產(chǎn)品的加工貿(mào)易業(yè)務受影響最大，而下游的品牌業(yè)務非但沒有受到影響，反而在持續(xù)增長。這樣的反差給了寧高寧相當深刻的啟悟。
2009年4月開始，中糧集團企業(yè)文化部、戰(zhàn)略部聯(lián)合在中糧員工中進行了一次關于全產(chǎn)業(yè)鏈的討論與爭鳴。討論持續(xù)一個多月，參與人數(shù)近7000人，如此廣泛的討論在中糧歷史上實屬罕有。
大討論之后，中糧內(nèi)部形成了這樣的基本共識——全產(chǎn)業(yè)鏈不是做不做的問題，而是如何做好的問題。
中糧人曾經(jīng)求教過寧高寧，中糧全產(chǎn)業(yè)鏈的對標對象是雀巢還是ADM（世界上最大的油籽、玉米和小麥加工企業(yè)之一，大約2/3的收入來自對大豆、花生及其他油籽等的加工）?
寧高寧說，“全產(chǎn)業(yè)鏈這個概念并不新潮，也不是我們的獨創(chuàng)。我們要深入思考的問題是，產(chǎn)業(yè)鏈是按照品種區(qū)分還是按照功能區(qū)分，不同部門和環(huán)節(jié)之間如何協(xié)同，全產(chǎn)業(yè)鏈中價值實現(xiàn)的環(huán)節(jié)主要在哪里？”
對于全產(chǎn)業(yè)鏈，寧高寧還有一個想法：做大做全糧食產(chǎn)業(yè)鏈，將來一個縣一個市乃至一個省的大食品產(chǎn)業(yè)，都可以交由中糧來操辦。
“住”的軟肋
對于長期根植糧油領域的中糧來說，借全產(chǎn)業(yè)鏈之際向下游全力打造利潤更高的消費品牌并非難事。人們關注的是，能否在并不擅長的“住”上支撐起中糧全產(chǎn)業(yè)鏈的另外一翼。
在中糧集團一次內(nèi)部會議上，寧高寧坦稱，“中糧地產(chǎn)所面對的現(xiàn)實可能比一般地產(chǎn)公司面臨的更嚴重一些。我們比標桿企業(yè)年輕得多，內(nèi)部系統(tǒng)的建立、團隊的建立、思維的深度都是不夠的。”
中誠信評估為中糧地產(chǎn)做出的公司債券2009年跟蹤分析報告指出：從收支計劃來看，中糧地產(chǎn)面臨較大資金壓力，杠桿比率上行風險較大。并且，截至目前集團的資產(chǎn)注入仍沒有明確的時間表。受房地產(chǎn)深幅調(diào)整影響，中糧地產(chǎn)2008年和2009年一季度業(yè)績明顯下滑，未來隨著房地產(chǎn)市場調(diào)整和結(jié)算項目成本上升，公司營業(yè)毛利率回到2008年以前的水平存在一定難度。
2009年前9月，中糧地產(chǎn)實現(xiàn)營業(yè)收入4.4 億元，同比下降16.28%；歸屬于母公司凈利潤1.3 億元，同比增長25.93%。中糧地產(chǎn)凈利潤的增長主要歸功于投資收益的大幅增加。2009年9月，中糧地產(chǎn)通過深圳證券交易所交易系統(tǒng)出售其持有的中匯醫(yī)藥（000809）44.28萬股、江西銅業(yè)（600362）96.04萬股、中國寶安（000009）2.52萬股及招商銀行（600036）531.56萬股，出售金融資產(chǎn)獲取的稅后凈利約9900萬元。
對此，寧高寧說，“如果中糧集團沒錢了，中糧地產(chǎn)背靠集團的這個所謂優(yōu)勢是非常害人的。我們現(xiàn)在所面臨的不允許我們再有任何懈怠，它必須是自身健康的現(xiàn)金流所帶來的商業(yè)模式。這個模式，才是中糧地產(chǎn)未來得以生存發(fā)展的基礎。”
中糧地產(chǎn)內(nèi)部曾經(jīng)要求集團考慮將優(yōu)良資產(chǎn)注入上市公司，以提高自身融資能力，特別是旗下?lián)碛小按髳偝恰表椖康闹屑Z置業(yè)。
未來，中糧地產(chǎn)每年都將有1-2 個項目可銷售結(jié)算，重點項目北京后沙峪項目將于2010年竣工結(jié)算。這一項目將成為中糧地產(chǎn)業(yè)績放量的關鍵。
同時，中糧地產(chǎn)的“自救”一直在進行，比如盤點、核定土地儲備情況，對有價值的地塊堅定持有，存在泡沫傾向的地塊考慮變現(xiàn)，積極引進戰(zhàn)略合作者。
作為另一項“住”的概念延伸，酒店產(chǎn)業(yè)在中糧集團的現(xiàn)有譜系中則顯得微妙，或許還帶著些許尷尬。
中糧集團從上世紀90年代開始涉足酒店的投資和管理，在全國范圍內(nèi)累計投資成立了10家凱萊系列酒店。
2000年，中糧集團請麥肯錫做戰(zhàn)略診斷與梳理，后者用厚實的一疊紙告訴時任中糧集團董事長的周明臣，“酒店業(yè)務不應成為中糧的主業(yè)。”
中糧采納了麥肯錫的建議，自此不再向酒店業(yè)務進行投資。有趣的是，到了2004年，國資委將酒店業(yè)務定性為中糧的主業(yè)之一。其時，只有3家央企具備將酒店樹立為主業(yè)的資格。
中糧要不要做酒店？寧高寧的答案是，“要做下去，但必須要調(diào)整管理方式。從原來獨立的一個酒店事業(yè)部，逐步把商業(yè)、物業(yè)、酒店，包括住宅物業(yè)加在一起，形成一個大型的城市綜合體的投資。”
寧高寧的設想是，在每個重點的省會級城市里都建一個大型的商業(yè)物業(yè)和城市綜合體的組合。“再過五年、十年，等到中糧集團有了20個大的城市綜合體，每個綜合體價值40億元，加起來就是800億元。單單這一塊就把中糧集團資產(chǎn)翻了幾倍。”
2008年6月16日，中糧集團黨組會議正式?jīng)Q定加大酒店業(yè)務投資力度。同年，中糧集團引入國際知名高端酒店管理公司——美高梅金殿(MGM GRAND)，投資12億元在三亞亞龍灣建設五星級酒店。
同時，酒店業(yè)務板塊的資源優(yōu)化與內(nèi)部整合一直在低調(diào)推進。此前，青島凱萊、沈陽凱萊、大連凱萊、哈爾濱凱萊、秦皇島賓館等多家酒店，因投資回報欠佳而被清理整頓。按照中糧集團酒店事業(yè)部副總經(jīng)理陳敏的說法，“通過對非核心酒店資產(chǎn)的剝離，使中糧酒店的資產(chǎn)質(zhì)量實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的變化和提升。”
在接受《財經(jīng)國家周刊》記者采訪時，寧高寧說，“酒店業(yè)務板塊的問題是歷史形成的，按照現(xiàn)在的標準來看回報率不夠高，但是還沒有什么大的虧損和失誤。酒店業(yè)務需要改變，有個提升的過程。”
時下，中糧正將三亞凱萊、北京凱萊、臺灣飯店確定為“試驗田”項目，以期打造成為五星級高端豪華酒店。
集團演變
“未來的中糧集團是投資控股模式還是產(chǎn)業(yè)管理模式？”寧高寧曾對此做過深入的思考。
在外界看來， 全產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型之后的中糧集團將逐步演變?yōu)椤巴顿Y控股”集團。依照寧高寧的構(gòu)想，“中糧系”的發(fā)展模式應自下而上、板塊發(fā)動，即根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈條下的各個獨立業(yè)務單元，中糧集團要承擔現(xiàn)金來源和利益輸送的使命。
“建立健康的母子公司關系，打通集團現(xiàn)金流是集團財務目前面臨的重要課題。”中糧集團財務部總監(jiān)馬王軍說，“母公司不應該也不可能一直給予子公司投資扶持，集團將出于戰(zhàn)略考慮，依據(jù)回報率高低、現(xiàn)金流健康與否、戰(zhàn)略協(xié)同程度，來調(diào)整集團資產(chǎn)布局。”
馬王軍表示，選擇哪些業(yè)務保留在集團時，會從一個投資者和基金經(jīng)理人的角度，關注凈資產(chǎn)收益率和現(xiàn)金流。“集團對任何一項業(yè)務的去留選擇，都是動態(tài)的，在不同的發(fā)展時期，有一個不斷變化的過程。”
2010年起，國資委將在央企全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核。在寧高寧看來，EVA考核意識應在中糧集團內(nèi)部持續(xù)宣傳貫徹，“EVA的核心是，資本投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有高于其資本成本才會為股東創(chuàng)造價值”。
中糧集團麾下現(xiàn)有7家上市公司，當多數(shù)央企選擇整體上市時，寧高寧堅持的是將旗下業(yè)務成熟、發(fā)展健康的子單元分拆上市，為的是培育和養(yǎng)成自我造血功能，依托資本市場的平臺，而非集團的資金平臺持續(xù)發(fā)展。
在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略之下，中糧系上市公司之間的關聯(lián)交易能否避免？而對繼續(xù)分拆還是最終整體上市的問題，一位不愿具名的中糧高層表態(tài)，“很難說，但暫時不會。”
全產(chǎn)業(yè)鏈下的主業(yè)和難點
中糧集團總裁于旭波回應本刊提問
“為一個階段性目標，我們希望在3-5年里完成全產(chǎn)業(yè)鏈的體系構(gòu)造。”
文/《財經(jīng)國家周刊》特約撰稿 張敬一
《財經(jīng)國家周刊》：伴隨著全產(chǎn)業(yè)鏈概念的提出，該如何看待中糧在地產(chǎn)、酒店、米業(yè)、乳業(yè)、飲品等多個領域的急劇擴張？
于旭波：中糧的總體規(guī)模不小，但是在關乎國計民生的糧油食品領域份額太少。比如食用油、米和面。
食用油領域，福臨門的市場占有率是12%左右，金龍魚的市場占有率是40%多。我們的市場占有率應該做到20%以上，這才是央企應有的分量。我們也在反思油脂業(yè)務為什么一直不能提升市場占有率？油脂業(yè)務方面益海確實做得比我們好。
米和面方面，前幾年中糧主要是在做提升經(jīng)營質(zhì)量的事情。過去的毛利率是5%左右，可以說是微利。所以我們要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，面對終端用戶，使得毛利率達到了11%左右。
中糧做大米進出口業(yè)務多年，對品質(zhì)的領會非常深刻。多年的大米出口業(yè)務，也帶動了中糧在原料、品種、生產(chǎn)管理上的突破。中糧的大米業(yè)務從外貿(mào)起步，后來學習如何建設工廠，如何鋪設銷售網(wǎng)絡，開始向下游發(fā)力。我們對大米業(yè)務板塊寄予很大的期望，它將是全產(chǎn)業(yè)鏈的一個樣板。
糧油食品業(yè)務是中糧的根本。全產(chǎn)業(yè)鏈的實踐，要相對聚焦，要明確主業(yè)。地產(chǎn)也是中糧的核心資產(chǎn)，地產(chǎn)業(yè)務的角色定位是全服務鏈的城市綜合體服務商，不只是做一個單獨的酒店，而是依托“大悅城”模式，把住宅、酒店整合統(tǒng)籌起來。
《財經(jīng)國家周刊》：全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的難度體現(xiàn)在哪里？
于旭波：我們的核心能力需要提升，消費需求的精準把握、消費終端的有效管控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，這些都是需要切實提升的。
一個公司的可持續(xù)性，最終要靠產(chǎn)品與品牌的可持續(xù)性。不同鏈條之間如何協(xié)同？創(chuàng)造怎樣的一種機制、體制和氛圍，讓不同鏈條之間實現(xiàn)分享和共享，這是我們始終在思考的問題。
如果每個業(yè)務單元都獨自去經(jīng)營自身，而不注重整體 鏈條的協(xié)同，最終的效果一定是事倍功半，造成資源的浪費，成本的消耗。
事實上，米面油團隊整合在一起，是有利于整體協(xié)同的。舉例來說，益海的油脂、大米這兩大業(yè)務協(xié)同比較好，但是上游的資源配置能力不如我們，應該說我們兩家企業(yè)的路徑不一樣，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈實踐打的是組合拳。做好各產(chǎn)業(yè)鏈之間的協(xié)同和管理，這是集團應該做的事情。
作為一個階段性目標，我們希望在3-5年里完成全產(chǎn)業(yè)鏈的體系構(gòu)造。安全管理是全產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵，要做好過程管控。全產(chǎn)業(yè)鏈條很長，挑戰(zhàn)著我們的執(zhí)行能力、管控能力和創(chuàng)新能力。全產(chǎn)業(yè)鏈一定要做到體系可控，這是中糧經(jīng)理人努力的方向和目標，公眾要給我們時間。
《財經(jīng)國家周刊》：中糧旗下現(xiàn)有7家上市公司，全產(chǎn)業(yè)鏈后的中糧是否應該考慮整體上市的問題？
于旭波：關于整體上市，我們還在審慎考慮之中。中糧主要的運營業(yè)務都在上市公司里。 比如，中糧包裝（0906. HK）的定位是消費品包裝，塑料包裝、紙包裝業(yè)務在拓展，具備條件它就能單獨上市。
通過上市，各個業(yè)務單元自我驅(qū)動實現(xiàn)發(fā)展，這種局面是我們樂見的。中糧只有一條路，那就是加快發(fā)展，加快布局，盡快提升市場分額和地位。在發(fā)展方式上，不能僅局限于現(xiàn)有的存量業(yè)務，要把增量做足做充分。
