金鼎僅僅是2012年元旦剛剛進入市場的品牌，試銷售期間，計劃銷售5000噸，但是春節前，劉建民出乎意料地接到了8000噸的訂單。

    品牌和渠道建立的初步成功，讓劉建民以及整個中儲糧油脂公司的團隊感到十分欣慰，作為央企，要成功進入競爭激烈的市場，不僅僅需要資金，更需要的是工作方式和思路的轉變。

    果斷下潛至二三線城市甚至四線市場，尋找市場空白，以獲得新品牌的成長空間，逐漸培養溢價能力，是中儲糧為金鼎品牌制訂的策略。

    組建團隊 摒棄“密集”渠道

    2008年，國務院決定中國需要自己進行儲備大豆時，執行大豆儲備任務的中國儲備糧管理總公司（簡稱“中儲糧”）便策劃成立中儲糧油脂公司，并建立自己的品牌。

    而在當下，小包裝油領域已經是一個競爭充分的市場時，中儲糧卻決定殺入“紅海”。目前，益海嘉里旗下的金龍魚品牌占有小包裝油市場份額的50%，中糧的品牌福臨門市場份額也接近20%，在這種市場格局下，“成立新的品牌，而且還要做到一定的市場份額，是一件非常艱難的事情。”中儲糧油脂公司副總經理王慶榮負責銷售渠道建設，他深感壓力，因為按照中儲糧的規劃，從2012年開始，今后5年的時間內，中儲糧油脂公司的品牌“金鼎”需要占有市場份額約10%。

    從零起步的時候，劉建民和王慶榮開始組建金鼎的團隊。

    “一開始，我們就認識到，要組建的是一個專業化的團隊，僅靠中儲糧自己的人才，短期內是很難適應市場的。”王慶榮從4個渠道“招兵買馬”。

    “核心成員是行業內比較知名的管理人才，這些人的意識和管理都走在行業的前列。此外，是來自同行業的競爭企業，尤其是知名的大企業來的管理人才，他們對大企業的運作模式非常熟悉。再有一些來自非主流品牌的地方性企業，這些人才熟悉財務，也非常善于經營。最后是中儲糧自己人，只占到團隊的三分之一。”

    開會的時候，經常會出現這種局面，遇到同一個問題，來自大企業的人，談談他們是如何解決的，來自地方企業的人也會談談自己的解決辦法。“很難想象，如果沒有這個人才戰略，我們都采用中儲糧自己的人，目前狀況會是什么樣？”王慶榮感慨，“那將會有一個很長的，摸著石頭過河的階段。”

    經過集思廣益，金鼎做出決定，渠道發展不能像金龍魚、福臨門一樣多渠道混戰，對于金鼎而言，簡化渠道，同時減少成本才是現實可行的。

    差異定位搶占經銷商

    目前的食用油市場是金龍魚和福臨門的天下，由于其具備全產業鏈模式，可以多渠道挖掘利潤，形成了強大的溢價能力，金龍魚和福臨門對多數市場都采取強勢的態度——不斷壓低同類產品價格和利潤。

    進入這一市場，資金和贏利能力的挑戰非常大。

    雖然央企的財力和物力都對金鼎品牌給予了支撐，但是營銷團隊為渠道建立的第一個策略仍是避開一線城市和大賣場，同時，不急于在品牌廣告方面投入過多，避免對市場集中下“猛藥”造成渠道消化不良。

    金鼎上市初期，對于品牌傳播，總經理劉建民做的第一件事情就是召開新聞發布會，對金鼎創建的意義，以及與國家儲備宏觀政策的關系向外界闡釋。

    “今年年初，剛上市的時候，金鼎還不能稱作一個品牌，但是通過媒體傳播，經銷商們了解到，金鼎背后的中儲糧是一個非常值得信賴的企業，現在，金鼎已經初步具備了品牌基礎。”王慶榮認為，初期的傳播工作對渠道建設非常有利。

    根據團隊經驗，金鼎在發展渠道之初就避免把渠道做多做雜。一個地區只考慮一個經銷商，此外有經驗的經銷商能夠快速帶動銷量，這也是金鼎考察經銷商的重要標準之一。

    目前金鼎的主要銷售網點多是各地的農貿批發市場，這與金鼎最初的產品價格定位相關，產品堅持質優價廉，不走高端。

    一線城市的競爭非常激烈，而一線城市的大賣場如家樂福和沃爾瑪等則具有很強的議價能力，“我們不想在品牌能力有限的時期進入到這些賣場，因為話語權有限。”王慶榮和團隊制訂的策略是，強力推進二三線城市的渠道建設，在華東市場，現在一些鄉鎮已經能夠買到金鼎食用油。

    因為具有央企的背景，二三線城市的渠道商也非常注重與金鼎的合作。

    其中江蘇鹽業是王慶榮最近接觸到的經銷商。江蘇鹽業是江蘇骨干國有企業，未來將發展成擁有1500家門店的綜合性渠道銷售企業。

    “對于食用油，江蘇鹽業一直沒有引進。但是，食用油卻是很好地帶動銷售額的產品。”王慶榮透露，“江蘇鹽業提出的條件是能夠保本就可以。”

    這樣的渠道正是金鼎品牌所需要的，能夠形成共識，并且可以抱團取暖。

    目前，在江浙長三角一帶，金鼎渠道已經初具規模，同時在河北、山西等省份的渠道建設也超于預期。

    在品牌定位方面，“我們還是定位在中低端，依托中儲糧在大豆油和菜籽油方面的產業鏈優勢，拓展相關系列產品。未來產品規劃主要有三個。”王慶榮透露，即大豆油、菜籽油和以這兩種油品為基礎的調和油。

    而這種定位，決定了金鼎的價格區間，即價格偏向大眾消費的價位，其價格將比金龍魚和福臨門這兩個品牌略低。

    中儲糧相關業內人士計算了一下食用油生產成本：原料油成本加上包裝成本，金鼎每噸的價格為750元左右，而產量較大的金龍魚將這一成本控制在700元以內，灌裝成本和物流成本分別為每噸100元和150元。此外還有每箱12元到18元的銷售促銷費用，這幾項基本與同類產品價格持平。由于金鼎的終端價格需要比同類產品價格略低，因此渠道的細化和選擇非常重要。

    “我們現在的渠道必須得用現金交易，而大型商超貨款通常要延遲2到3個月，這對資金循環是非常不利的，根據我們的產品定位和快速發展的需求，產品上市初期我們避免了在大型商超與同類品牌的遭遇戰。”

    金鼎也不是完全放棄一線城市，“我們考慮與區域性的超市連鎖合作，因為這會對銷量發展更為有利。比如北京的京客隆、物美等，目前大豆油產品的毛利空間不足以進行超市系統的操作，但對于新品牌來講，不進入超市也是不現實的，進入超市對我們的品牌建設，以及其他渠道發展具有推動作用。”王慶榮說。