12月10日下午，新希望集團董事長劉永好，國務院發展研究中心對外經濟研究部副部長、研究員隆國強做客新浪暢談中國經濟全球化、中國企業走出去的新銳話題。以下為此次聊天實錄：

    各位新浪網友，大家好！

    主持人：各位親愛的新浪網友大家好，歡迎您做客新浪直播聊天室，我是新浪網財經頻道的主持人權靜。

    今天要和大家聊的話題是有關于中國企業全球化和中國企業走出去的話題，我們今天這場聊天是首屆中國企業國際化國家戰略論壇暨2007中國企業國際化國家貢獻評獎的系列活動之一。這場活動是由南方報業傳媒集團、中國企業國際化國家戰略論壇組委會和新浪網共同主辦的。中國企業走出去聽上去是一個很宏大的話題，大家別著急，先讓我介紹一下今天做客的嘉賓。我右手邊的第一位相信大家都比較熟悉，是新希望集團的董事長劉永好先生，劉總您好。

    劉永好：大家好。

    主持人：劉總是中國經濟界的傳奇人物，十幾年來一直是企業界的一棵常青樹，相信今天有劉總的親身經歷給我們現身說法，同時有新希望在市場上摸爬滾打，相信我們今天這個抽象的話題就變得不再抽象，變得鮮活了。右邊第二位是國務院發展研究中心對外經濟研究部副部長、研究員隆國強先生，隆老師您好。

    隆國強：大家好。

    主持人：我們今天來繼續聊下面的話題。因為我們今天的話題是中國企業走出去，我就想先問劉總一個話題，新希望集團是從什么時候開始考慮走出去的戰略呢？

    劉永好：我們走出去是上個世紀末的時候，我們大概用了8、9年的時間，這幾年我們一直在思索，一直在考慮、一直在考察怎么樣走出去。

    主持人：其實對于民營企業來講，走出去其實是第二個步驟才要考慮的問題，第一個步驟可能大家考慮的是怎么樣在國內的市場發展壯大自己的問題，您這一點跟很多企業家是不一樣的，是什么原因促使大家都在還忙于考慮國內市場的時候，就把眼光放到了國際市場？

    劉永好：因為我們創業時間相對比較早一些，在80年代的時候我們就開始創業。經過20多年，已經有了一定的積累，有了一定的體會。同時我們發現中國在農牧業，特別是在飼料行業的競爭也非常激烈，周邊的市場很大。我們出去看了看，看到別人國家的豬肉價格比我們貴的多，雞肉價格比我們貴的多，飼料價格比我們貴得多，而原料的價格差不多。所以，國外的市場空間可能更大一些。

    同時，前幾年我們在這以前的前幾年，我們的產品通過邊貿也出口到不少的國家，包括越南和其它周邊國家。這樣他們通過邊貿過去，為什么不能到當地去賣呢？我們有這樣的想法。所以，我們就開始做這樣的嘗試。

    主持人：但是我知道您最開始在越南投資建廠的時候，連續頭幾年似乎是虧損的，那時有沒有質疑過這樣的決策是欠考慮？

    劉永好：實際上我們出國去辦企業，考慮的時候原來并不是說只是考慮到東南亞，我們到美國去，到了歐洲去，到了日本去，到了這些相對比較發達的國家去，看一下確實人家的產業發展比較強，我們在那兒的優勢不是特別大，而且產業鏈也比較呈體系。我們再看看周邊的國家，一方面通過前幾年的邊貿，我們已經在當地有一定的影響。同時，我們發覺我們產業鏈上的優勢比他們要足一些，我們的規模在東南亞算是比較大的。同時，我們的技術、我們的經驗、我們的市場營銷的手段，以及我們產業鏈的配套，都覺得在東南亞地區發展是有優勢的。所以，我們就決定走出去，想以東南亞為載體。

    主持人：隆老師，剛才劉總說他們的選擇第一步是選擇東南亞的戰略，我就想跟您討論一下，其實很多企業在考慮走出去的時候，可能首選是歐美市場，但是我們看到很多事實的案例，把腳邁向最先進、最發達市場的企業，往往在國際化的時候都面臨著失敗。您怎么樣來點評劉總選定東南亞的戰略？

    隆國強：其實企業走出去的動機是多種多樣的，有的是為了去獲取市場，有的是為了獲取比較廉價的生產成本，比如土地的成本，或者是勞動力的成本，有的是去接近某種特殊的資源，比如說采掘業，銅礦、鐵礦或者是石油，都要去投資。還有的是為了去獲取科技資源。

    主持人：您覺得劉總是什么動機？

    隆國強：不同的公司由于動機不一樣，走出去的目的地選擇也不一樣。

    主持人：咱們討論一下劉總的新希望集團。

    隆國強：新希望的目的還是獲取市場全球性的投資。

    主持人：是這樣嗎？

    劉永好：這是原因之一。因為我們覺得中國有13億人，中國的農產業是全球應該是最大的農產業，因為中國的市場是全球最大的，理應產生全球最大的農產業。但是發現國內的企業跟國際農產業比差距非常大，這些大型的農業企業往往都在各個國家都有一些企業，都是跨國公司，我們在中國算是起步比較早，也是比較大的農業產業企業，我們覺得也應該走一走、試一試。假設在中國能夠成功，在周邊的國家也能夠成功，我們國際化的步伐就會進一步地加快。抱著第一是市場。第二，走國際化的道路，能夠成為一個世界級的農牧企業的一個目標去做這樣的考慮。

    主持人：我們知道當初您就定下了三年考察建廠，三年虧損，三年盈利的目標，算下來可能要8、9年的時間，您當時有沒有考慮過成本是不是太大了？

    劉永好：當時考慮過要虧損，考慮過要有一段建設周期，但是沒想到會那么長。拿我們的越南投資來講，我們剛到越南去的時候滿懷信心，因為我覺得我們的產品通過邊貿在越南市場上已經有一定的影響了，在當地我們的競爭對手，在中國他們都是跨國公司，在中國都領教過了，我們并沒有輸給他們，相反我們在中國發展的比他們還好，這給我們添了很大信心。我們在越南投資建了廠，我們的產品推出去把我們氣得不得了，沒人要我們的產品。

    主持人：為什么？

    劉永好：要可以，但是要一半的價。因為在越南市場，外國公司飼料行業占主導地位，日本公司、美國公司、歐洲的公司，他們的產品比方說賣2000元/噸，這些農民非要我們1000元賣給他們。我們說不可能，我們的成本都不只1000，怎么賣1000呢？

    主持人：他們為什么提出這樣的要求？

    劉永好：他們說在越南市場中國的產品就是半價，中國的摩托車、衣服、鞋子在商店賣的都是半價，你是中國的產品，所以就應該半價，把我們氣得不得了，怎么中國產品在越南市場這樣的印象？我們不甘心，但是沒辦法。為這個事我們下了很大決心。第一，把產品的質量做得非常好。第二，我們同時在很多省設立我們的對比試驗點，讓這些農民實實在在地試喂，我們用比較低的價格。第三，我們加大了技術服務的范圍，使得農民感覺到我們不但產品質量好，而且服務比較到位。就這樣經過一年、兩年、三年，農民是比較現實的，當發現用我們的產品喂出來的豬、雞跟這些歐美產品比一點都不差，或許還稍微好一點的時候，他們信任我們了。這樣經過三年的虧損，就開始盈利了，現在已經連續盈利三年多，效果很好。實際上那個地方的市場空間比較大，競爭沒有國內那么激烈，我覺得只要你品牌打出去了，市場是挺好的。

    所以，我們用我們自己的實際行動贏得了當地的市場，也贏得了當地人對我們中國產品的尊敬。所以，我覺得是蠻驕傲的，我們中國制造并不比歐美這些國家差。

    主持人：隆老師，剛才劉總也說，剛開始在越南市場被對方以不合理的要求，以半價銷售。這里就有一個品牌的問題，品牌的問題可能也是很多企業走出去的一個共有問題。

    劉永好：品牌的問題是兩個層面的問題，一個是國家層面，就是國家的形象，剛才劉總已經講了，“中國制造”在全球市場上是一個什么樣的形象。長期以來中國制造逐漸形成了一個從價廉物不美到現在的價廉物美，但是還基本上到目前為止，還是一個價廉的形象，靠低價格和優質量來獲得市場份額。我們從出口數據上來看，我們已經是全球第三大出口國，可能很快會變成世界上第二大甚至是第一大的出口大國。這種市場份額的贏得，主要是靠我們的價廉物美。這個價廉物美總體上來說已經構成了目前中國企業、中國產品在全球的一個總體的國家形象。

    第二個層面是企業的品牌。企業的品牌就是在價廉物美的同時，我們一些比較好的企業會長期建立自己獨特的知識產權、它的服務、管理、質量，贏得了消費者逐漸的認可，獲取自己企業品牌帶來的收益。

    主持人：其實劉總的企業后來已經不會再去價廉了，也認可了跟歐美市場同樣的價格，這里面可能就是一個品牌塑造的過程。劉總，您剛才也講了，通過實際地試喂、試用，來體現新希望這個產品很好。還有沒有再用過其它的手段來認可這個品牌？

    劉永好：實際上除了我們的服務好、產品質量比較好，我們深入農村，幫助農民做對比試驗以外，很大的原因是越南的國家領導人到我們公司來訪問，前后有越共中央代表團2次到我們公司來，和越南的總理潘文凱先生到我們公司來。來了以后參加、考察、學習、對話，每次都時間很長。而這些在越南的媒體上都做了大量報道，當地人也感覺到，新希望是一個大企業，新希望看看我們的總理都去跟它對話，有影響。這些也很重要，樹立起一個品牌，認為你是一個大企業，認為新希望在中國也是農牧業最大的企業之一，產品是值得信賴的。可能微觀農民直接的感覺和宏觀的整體的感覺結合起來，可能我覺得這兩者都是有作用的。

    主持人：今年夏天的時候，我參加環球企業家的一個論壇，當時您也是作為這個論壇的重要嘉賓。我記得當時有一個中國的地圖，讓每一位企業家把他走出去目標的位置貼在這個地圖的位置上，我記得當時劉總是貼在了東南亞的位置上？

    劉永好：是的。

    主持人：除了東南亞市場，其它還有什么戰略？

    隆國強：實際上東南亞國家離我們國家比較近，它的地域也非常大，人口也相當多，而且它的經濟發展總體講跟中國相當或者還略差一些，比較適合我們走出去。還有那個地方的生活習慣、消費習慣也比較接近。正因為這樣，所以我們選擇了東南亞各國。現在我們在東南亞幾個國家投資，已經建成和正在建的工廠超過10家，這10家都取得了較好的成果，它們分別在越南、菲律賓、印度尼西亞、孟加拉這些國家。可能我們還會持續地在這些國家做投資，當然我們也在探索，在其他一些國家，包括在發達國家投資的可能性，我們也做這樣的調查研究。

    主持人：開拓市場中遇到的最大阻力是什么？

    劉永好：走出去最大的阻力還在于我們自身。

    主持人：怎么講？

    劉永好：就是我們對自己有沒有自信，這個自信體現在畢竟到國外，國外的語言不通、法律不通、生活習慣不通、人文的狀態也不通，你有沒有駕馭國外不同環境條件下的能力，這是很重要的。你自己有沒有這樣的決心？當你下最大的決心去做的時候，或許已經成功了一半。所以，在自己。

    另外一方面還在于自己的準備夠不夠。這個準備包括你的人才準備夠不夠，你的人才國際化的程度準備夠不夠，你企業的運行是不是相對比較規范，你的國際資源是不是多？比方說你到那個地方去，不可能不依靠銀行的，當地的銀行貸款利率特別高。

    主持人：是刻意這么高嗎？

    劉永好：不是，當地就是這樣的，東南亞的很多國家貸款利率都特別高，因為他們的貨幣可能因為歷史的原因或者是貨幣的原因，貸款利率都特別高，而且人家如果對你不夠了解，這時可能就是很高都很難貸。而我們比較好的是，因為我們在中國比較有形象，我們跟國際大的金融機構都有很多聯系，包括像花旗、匯豐、渣打，都有戰略合作協議。所以，他們對我們比較了解，而到這些國家都有他們的分支機構，而這些分支機構給我們提供了實實在在的幫助。所以，我們就比別人先行了一步，而這些都是靠國內的實力和我們的信譽建立起來的。

    主持人：您剛才也說了在本土化的一些問題，我知道新希望在東南亞的各個國家的分支機構，其實從本土派過去的員工似乎不多，您是盡量主張雇傭更多當地的人。在這種人員雇傭的安排上會不會有些問題？

    劉永好：我們每個工廠大概派去3到5個人，一般的總經理或者是財務總監由我們這邊派去人做，而其他崗位上的負責人，原則上盡可能用當地人做，而工人盡可能都是當地人，這樣會比較好。而且在這個位置上，我們采取一個比較友善或者是比較開明、比較積極的用工政策。現在越南，我們的用工給員工的待遇是當地普通員工差不多一倍，有很多臺灣企業，也有很多外資企業，我們跟日本企業、美國企業比相當，而跟中國臺灣企業比往往高一些。這樣越南的員工在我們這兒工作就比較穩定，基本上很少流動。因為既然我們設外資企業，但是他們在這兒能夠領到一個較好的薪水，而且有發展的前途，有的成為中干，有的還成為高級管理干部。并且我們給他們培訓的計劃，表現的好的還可以請他們到中國參觀、學習、培訓，沒有把他們當成外國人，而是把他們當做自己人，這樣做法很好。而且我們還跟大學建立培訓的關系，大學的教授來講課，在大學里邊還設立專門的新希望的班。這樣的話漸漸使得他們對我們產生一種信任和認同。所以，我們的勞資糾紛很少，而且我們的員工也很穩定，也沒有出現大的問題。我們就主張一定要本土化，盡可能地本土化。只要條件具備，我們還主張每個工廠，中國派去的人相對少一些，這樣企業管理才更好一些，成本也低一些。

    主持人：其實這也是不斷營銷自己品牌的一個過程。

    劉永好：是。

    主持人：隆老師，您怎么看待劉總的新希望集團這種用人的機制？

    隆國強：應該說管理和用工的本地化是當代跨國公司普遍的做法，因為跨國公司越來越變得無國際企業，要跟東道國更好地處理關系，融入東道國。由于有長遠永續經營的目標，他在各方面，包括管理和用人方面，要讓東道國的政府把它視為本地企業。

    同時從它自身的管理角度來說，本地化也會帶來很多好處，便于和本地市場的溝通，便于和東道國政府的溝通。只要企業的內部管理機制、監控機制足夠完善，其實不在乎你派多少投資母國的管理者公司，可能有一天我相信新希望在海外的子公司，可能一個人都不需要派過去。

    主持人：劉總，您剛才說了這么多，我有一個假設想要跟您探討一下。如果您當時的第一步棋不是落在東南亞，而是拼搶歐美市場，您覺得會怎么樣？這些優勢還會在嗎？

    劉永好：可能情況有所不同。有可能我們會更加努力，也可能我們付出可能更高，有可能也會取得成功。因為雖然說那個地方成本要高很多，但是它的市場特別成熟。到歐美國家去另一個好處就會學習他們的市場運作經驗，可以先人一步，而把先人一步的經驗、理念來到中國來，或許對中國的企業還會有一些幫助。就是說不一概而論，憑我們現在對我們行業的理解，我們并不弱于這些國際的大企業。所以，我覺得即使是到歐美這些先進的國家去，我們仍然有信心。但是我們覺得在東南亞難度要小一些，我們一開始到東南亞，效果會更好一些。

    主持人：現在東南亞市場已經開發充分了嗎？

    劉永好：還有一定的機會。

    主持人：在東南亞之外有沒有什么戰略打算？

    劉永好：東南亞之外我們也在研究，因為東南亞已經夠大了，因為有很多個國家。特別是中國和東盟各國保持一個友好的合作關系，這對我們是一個很大的契機。我連續參加了幾次東盟博覽會，并且有幸作為中國企業的代表之一在大會上發言，有機會接觸各國的正要、專家，并且這幾年我在東南亞各個國家走的也比較多。我就感覺還有很大的潛力，還可以認真去做。

    主持人：還有一個問題想跟您探討，現在中國的很多企業家在東南亞周邊國家投資的時候，有的會遇到一些政府方面的阻力，比如一些地產的開發項目，可能會遇到當地人民的一些阻力，認為掠奪了他們的國土資源，新希望在這方面有沒有遇到一些什么阻力呢？

    劉永好：你出國去受到一定的阻力，一定會有的，因為你到市場上去拼搶，跟它本國的企業拼搶，它的一些競爭原因，會有一些反應。同時你出國去，你面對著一個完全不同的法律格局、語言環境和生活習慣，你本人這方面就顯得比別人弱一些。再加上由于競爭的原因，別人給你施加一點點障礙，那時你就會感覺壓力大一些。可能根本還是你自己有沒有充分的準備，有沒有這樣的實力，有沒有這樣的能力。比如說我們前期虧了三年，假設這三年，兩年半我們不干了，回來了，那不就全部虧了嗎？但是我們堅持下來。堅持下來以后，經過不的努力，提升了我們的品牌，逐步適應了當地的市場，我們現在的效益就比國內要好很多。主要是它那里競爭不如國內那么激烈。

    主持人：隆老師，剛才劉總也說了他們好在虧損前三年堅持下來，但是很多企業可能連續虧損的時候就堅持不下來了。您覺得中國企業走出去的時候，它遇到最大的困難和最大的障礙是什么？

    隆國強：其實不同的企業會面臨著不同的困難，我們很難一概而論說中國企業走出去面臨最大的困難是什么。我非常贊同剛才劉總講的，走出去能不能成功，最關鍵的是我們自己的企業跨國經營的能力。總體上來看這些年我們對外投資增長非常快，每年都是百分之好幾十，甚至個別年份都超過百分之一百，對外投資的企業數量也大幅度的增加。在這里面有各種各樣所有制的，有像劉總這樣的民營企業，起來占百分比最高的是股份制的企業，國有企業在其次，甚至還有以中國為基地的外商投資企業，從中國投資以后再對其它國家進行投資。

    在這里面我們看從企業的規模上來看有大企業，也有很多小企業，這恐怕是中國走出去一個挺有特色的東西。我們也調查了很多企業，很強烈的感受是我們對外投資的步伐走的很快，但是我們企業跨國經營的能力相對步伐來說比較薄弱。所謂的跨國經營的能力，從它一開始做戰略決策，說我要不要對外投資，一旦決定了我要把自己塑造成為一個跨國公司，決定了跨國經營是我非常重要的戰略內涵，這就要具體實施，包括我到哪個國家去，到哪個國家做什么事，怎么去整合資源，是新建投資，還是去并購一個現有的企業，我在這個過程中怎么用好中介機構，怎么了解它的法律，怎么去融資？會碰到什么什么樣的問題，我都要有預案。一旦碰到問題，我怎么來處理，怎么來招聘到合格的管理人才來進行經營？我海外的事業和國內的事業怎樣來整合？一直到我怎么來盡我的所謂的社會責任？改善和東道國的關系，和東道國政府、消費者怎么保護環境，怎么樹立我企業的形象和品牌等等，這是一系列的問題，都在我們的企業跨國經營能力之中，你會看到我們總的來看企業的能力還是比較弱。一方面是經驗不足，現在很多企業開始往外走，走出去可能是它的第一次。所以，像新希望還有其它一些公司，中國的這些企業都出去以后，不管是成功還是不成功，或者一開始不成功，后來成功，或者反過來說一開始還走得不錯，后來出了很多問題。不管是經驗還是教訓，對我們后來的更多的中國企業走出去，都是非常有參考價值的。

    再一個就是你在走出去的每一個環節，它和你國內經營既有相通共同的地方，又有不一樣的地方。跨國公司在全球跨國投資已經有很多很多成功的經驗可以去學習，可以稍走一點彎路。

    主持人：劉總，之前我看到隆老師接受采訪的時候打過一個比喻，他說有的跨國公司走出去的時候是通過收購的方法，但是他可能沒有做好選擇，不幸地收購了一些爛蘋果，可能不是很好的資產，但是它收購了，反而使它想通過收購來完成它跨國戰略的計劃得以失敗。但是我們知道您其實在股權跟收購方面是很有遠見的，比如您參股民生銀行跟民生保險這方面，都是很成功的，通過股權的運作來實施業務擴展的一個案例。您有沒有想過新希望集團在對外發展的時候，通過收購的途徑來完成這個跨越？

    劉永好：其實自己投資建廠也好或者是收購擴張發展也好，是兩種不同的方式，只要處理好，都能達到求發展的目標、走出去的目標。

    我們在東南亞現在采用的是新建工廠的辦法。新建工廠的辦法比較簡單，但是投資會高一些，時間會長一些，遇到的挫折可能會更多一些。如果兼并收購，可能某些方面會好一些，但是有可能還會有其它方面的不足。這方面我們就一直在研究，我們國內的企業往往看中被收購企業的設備怎么樣、資產怎么樣、土地怎么樣、生產能力怎么樣，這方面看的比較重。而對它軟的東西可能重視不夠。比方說它有那么多員工，而這些員工按照當地的法律，你要做調整會怎么樣，怎么樣支付他們以前欠下的應該付給他們的東西，今后怎么樣對待他們，你能不能遣散他們，能不能做調整？像這些問題我們考慮的比較少。特別是國外的工會力量比較強，員工的保護意識相對也比較強，這些問題我們往往考慮的不夠。對一些軟的東西，我們要考慮清楚，考慮明白，硬的東西也要考慮清楚、明白，當軟硬都考慮明白的時候成功的可能性比較大一些。

    我們集團也并不排除通過收購求得發展，實際上我們在國內也通過收購求發展這方面做了很多，我們在海外也可以這樣考慮。但是這方面必須小心謹慎。

    主持人：能不能透露一下下一步有什么樣的打算，具體的戰略目標有嗎？

    劉永好：下一步我們在東南亞的投資發展，除了在農業領域，有可能還會在一些其它方面，包括化工或者是礦產資源這方面，我們也想再做一些考慮。因為我們在國內化工方面也做了一些。

    主持人：我看到信息說新希望集團與越南化工公司合作建設一個年產50萬噸的礦石加工廠，以后還會擴大在海外的礦產資源的收購嗎？

    劉永好：中國現在經濟迅猛發展，對各種礦產資源的需求比較大，這個時候發揮我們在國外這些國家比較熟悉、比較了解的優勢，能夠在這方面做一些考慮，做一些了解，有可能取得這樣一些資源，對我們企業可能比較有利，對我們國家相對也比較有利。我們是這樣想的，況且我們在國內在這方面已經做了一些了，有一定的經驗。這方面將會作為我們考慮的一個內容之一。我們在國外去投資發展，不單單是農產業，有可能在化工業，在資源性的領域，也會做一些考慮。

    主持人：在國內市場上新希望集團是民生銀行的第一大股東，您在金融領域也是有很多建樹的。我聽說您希望在東南亞各國，把各個國家的資產分別在當地的資本市場打包上市，是有這樣的計劃嗎？

    劉永好：這件事比較敏感，東南亞各個國家有關資本市場比較成熟，有些還不成熟。不管怎么樣，我們關注當地的金融市場、資本市場，對企業沒壞處，我們正處于研究的狀態，還沒有實施這些考慮。

    主持人：隆老師，在中國企業走出去的時候，跟資本市場的運作，這種關系是怎么樣？應該怎么樣把握跟資本市場的關系？

    隆國強：剛才講新希望三年虧損，咬著牙挺過來，然后是接著三年的盈利。其實這里揭示一個很重要的問題就是一個企業的實力，其中非常重要的就是企業的融資能力。如果你有足夠的現金流，有很好的融資渠道，你扛風險的能力就會相對強一些，當然這不是惟一的，可能你的技術很差，也有風險問題。但是融資確實是跨國經營里很重要的一個環節，而不幸的是中國企業的融資能力相對是比較弱的，尤其是當在境外進行跨國晶瑩的時候，我們的企業在金融市場上可能知名度不夠好，和金融機構的關系不夠近，對東道國的金融市場不夠熟悉，所以，融資問題是困擾很多企業對外投資當中的一個突出問題。

    解決這個問題可能需要兩條腿走路，一個是從國內的金融監管角度來說，政府可能需要更強有力的對這些走出去的企業融資方面更寬松的扶持性的政策和手段。另外，就像剛才劉總說的，企業自己要充分地去研究、探討如何更好地利用東道國的金融市場和第三國的金融市場，也就是國際金融市場來更好地解決自己的融資問題。融資兩方面，一個是低成本，不是說我把錢借來就好，關鍵很重要是看我用什么樣的成本把錢借來了。再一個，能不能非常穩定地按照我企業的需要進行融資。

    主持人：劉總，剛才隆老師分析了一下資本市場的關系，我們知道在很多企業走出去完成對外擴張的時候，它經常會通過一些股權融資的方法，比如股權的置換，或者是引入戰略投資者，這方面新希望是怎么考慮的？

    劉永好：在走出去這個問題上，資本、資金的支持是非常重要的，你新到一個國家去，人家對你這個企業完全不了解，要靠銀行、金融機構對你有很多的支持是比較難的，這時要靠你總體的能力，這個能力包括你的品牌形象，你的誠信國際的認同度。可喜的是因為我們經過20多年的發展，在國內跟國際都有較好的品牌形象。所以，拿我們來講，我們在東南亞這幾個國家考察，我們背后除了中國的金融機構的幫助、支持以外，像花旗、匯豐、渣打這些銀行都對我們有很大的支持。有這些機構在東南亞一帶都有很多的分支機構，像我們的公司建廠，他們都找到我們，不但為我們提供一些金融服務，還幫我們聯系一些當地的市場、政府的關系，介紹一些法律，我們覺得受益匪淺。上次我們到越南去考察的時候，他們甚至派出人專門為我們組織這樣的一個活動，請了政府的官員，請了我們市場上的一些合作者跟我們對接。因為他們進入當地市場多少年了，他們比較熟悉，有了他們的幫助，就容易得多。能夠取得這一點，當然還是靠你多年積累下來，你要有這個準備，這個準備是多方面的，因為全球經濟逐步一體化了，而大的金融機構，在各個國家都有它的分支機構，利用它的這些分支機構會好很多。當然我們也非常希望政府、中國的金融機構在我們中國的企業走出去方面給予更多幫助和支持。確實很難，因為在國外你要取得當地金融機構的支持，沒有相當的時間，沒有相當的業績是很難的。

    主持人：我們知道你也曾經說過關于出口退稅的問題，大家都認為可能出口退稅減少了之后其實是國內企業的成本是增加了，認為這對國內一些低成本的產業是一個打擊。但是您曾經說過，出口退稅減少，成本增加了，這對企業反而是有利的，能不能解釋一下您這個觀點？

    劉永好：我說的是當中國的出口退稅減少的時候，對我們走出去的這些企業來說反而可能是個好處。因為走出去的話，它就不會受中國出口退稅率多少的影響，由于你在國外有當地的一些政策和法規。而相反中國的出口退稅率比較高的話，你在國外生產的產品面臨著中國產品的競爭。而當出口退稅減少的時候，你的這種競爭壓力就減少了。所以，辯證地這樣來看，所以我認為當中國的出口退稅適當地減少，對走出去的企業是個好處。所以，這就鼓勵更多的這些企業走出去求發展。

    主持人：隆老師，您怎么看待稅收的影響呢？

    隆國強：出口退稅是針對出口的，把出口中所含的間接稅通過退稅的方式還給企業，也就是保證一個國家的出口產品里邊不含間接稅，這是一個符合WTO的國際慣例。所以，出口退稅不是什么補貼。如果出口退稅不足額的話，甚至說完全沒有退稅的話，就很可能讓一個國家的出口產品含有間接稅，這實際上是對出口的一種歧視。

    對于走出去的企業來說，不同的企業會有不同的感受。比如說有的企業在占領國際市場主要不是通過出口的方式，而是通過本地生產，就像新希望到東南亞主要是本地生產、本地銷售。剛才劉總已經說得非常直白了，國內的出口退稅越少、越不足，越減少他來自中國出口產品的競爭壓力。但是對于從事出口的企業來說，顯然出口退稅率下調，出口退稅率不足，對它的國際競爭力是一個打擊。不同的企業，從它自己來說，對一個政策的調整感受是不一樣的。從我們來說，我一直認為出口退稅是構成我們貿易政策中一個非常重要的應該給予穩定的一項政策。我認為足額退稅整體來看對中國企業增強國際市場的競爭能力應該是有好處的。

    主持人：劉總，剛才隆老師分析這個問題的時候就提到了不同的企業不同的面對政策。但是我就想在這兒再問您一個問題，新希望是民營企業，在走出去的戰略中有沒有遇到過國內其它性質企業的競爭？比如說國有企業或者是股份制企業？不同的所有制企業在走出去這個戰略中分別他們的優勢是哪些？劣勢是哪些？

    劉永好：剛才隆部長談到了關于出口退稅政策不同的企業站在不同的角度有不同的體會，我完全同意。我剛才講的并不是說中國出口退稅越低越好，因為我們在國內還有很多企業，我們有不少產品出口，應該適可而止，按照國際的慣例。當然已經走出去的企業，在當地生產，中國的出口退稅的政策對它的影響小一些，某種角度上還有好處。但是對于中國市場上的企業，肯定是會有影響的，這是一個。

    另外，談到我們在這些國家的競爭力的問題。在這些東南亞各個國家，我們的競爭力來源于什么呢？來源于我們對這個產品，對這個市場，我們營銷的手段，我們的技術，以及我們管理綜合的優勢。當我們有這樣一些綜合優勢的時候，我們到這些國家去做，就比較游刃有余，就比較容易駕馭這個市場。也就是說我們去做我們熟悉的產業，是我們有優勢的產品，我們能夠把在中國取得的經驗變成在所在國的一些經驗，把它發揚光大，還是蠻有效果的。所以，結合我們國家的發展戰略，結合我們自身的一些優勢，在所在國求得發展是完全有這種可能的。而在這個格局里面，當然也會是有競爭的。像我們在越南投資比較成功，結果最近這兩三年，我去了很多的企業，現在中國的飼料企業在越南可能是越來越多，這就勢必在當地形成一個中國產品跟外資產品競爭、中國產品跟中國產品自身的競爭的格局。這是市場的選擇，這是自然的，從競爭相對不足到競爭比較充分，到過度競爭，都有這個過程的。

    當然在走出去的時候，大量的都是這些個體戶，然后才是這些民營企業，后邊是一些股份制的企業，然后就是大型的國有企業。而大型的國有企業往往做的是大型資源建設這樣的項目。而中小型的民企很多是做貿易或者是小生產。像這樣的一些較大型的民營企業，認真去做應該是還有很多優勢的。因為中國民營企業的企業家精神還是比較強的，它的應變能力和艱苦創業的作風都是我們的競爭力所在。

    主持人：我注意到剛才您在列舉走出去不同企業的時候，最先提到的是個體戶，然后是民營企業，然后是股份制企業，然后是大型國有企業，這樣一個順序是不是能夠說明其實個體戶跟民營企業在走出去的時候，它的嗅覺是最敏感的？

    劉永好：我最近到歐洲走了幾圈，結果發現最近這幾年，拿法國來講，已經有數十萬中國的商人，而這些商人更多是浙江的商人、溫州的商人，他們沒有多少錢，也沒有做驚天動地的大事，他們就是做一些小買賣，或者是通過做小買賣，開小的工廠或者是開餐館，然后逐步逐步扎下根來，有些做得蠻成功，而且現在有部分在逐步做大。以浙江商人為代表的中國商人的拼搏精神，這種企業家精神是非常了不起的。隨著這種格局，再過五年、十年、二十年，相信中國的企業在海外會越來越多，也有中國的小企業逐步做大，也有中國的大企業走出去的。這幾個層次里面，剛才我講的這些部分，個體戶走出去的最多，他們最勤奮、最艱辛，但是他們往往都還比較成功。因為他們沒有做驚天動地的大事，都是從小事做起的，應該說不錯的。人家不愿意做的、不想做的或者是懶得做的，我們中國的這些個體戶、小商販去做，往往收益還蠻不錯。這就是我們中國民營企業的適應能力，真是我們中國的這些商人，不管是小商人還是大商人，都是驚商能力蠻強的。

    主持人：隆老師，您怎么看待不同所有制的企業、不同大小的企業，從個體戶一直到國有大型企業走出去當中各自的優點、缺點？

    隆國強：剛才其實劉總已經做了很到位的分析，因為不同的企業本身任何一個完善的市場經濟的企業，既有很大的企業，也有很小的企業。說明什么呢？可能在不同的產業、不同的價值鏈上、不同的經營活動、不同大小的企業會找到各自的空間，有的企業比如說你開一個攝影店，那不可能是大企業，一定是一個個體的企業，甚至是本身的技術決定了它的規模就那么大。但是如果你做手機，你不可能是由個體戶來做，一定是一個現代化的大企業，需要規模經濟來降低成本。所以，對不同規模的企業來說，有各自適合自己生存的空間。剛才劉總講得非常好，中國在很多地方，特別是像浙江商人，他們有非常好的企業家精神、吃苦耐勞的精神，在全世界比較起來可能都是非常難能可貴的一種人力資源，可能沒讀多少書，但是這種天生的企業家精神、吃苦耐勞的精神和對市場的嗅覺是非常獨特的。國內企業總體來看競爭非常激烈，而其它國家的市場恐怕今天遠遠不如中國，這些人可能帶著50人就上路了，完全是靠自己這種企業家精神，逐漸把一個小企業慢慢做大。當然這里邊有很多艱辛，你看到的都是成功的，因為失敗的你已經見不到了。所以，不能說做個體的就特別成功，我們看到是戴著花環是成功的。

    主持人：像劉總這樣。

    隆國強：但還有很多是失敗者，大家都有一個探索的成本。但是如果從宏觀層面來看，大企業有大企業的優勢，比如有核心技術、有品牌，甚至像國有企業可以通用政府的資源，像民營的企業較之國有企業來看，它也有它的優勢，因為很多國家，包括美國可能在外國投資者審核的時候，法律里邊明確規定，對外國國有企業的投資進行額外的審查，因為不知道企業的行為到底是企業的行為還是背后國家的行為。所以，很多企業特別是國有企業在進入一些敏感領域的時候，比如說高科技、礦藏資源，典型的比如中海油去并購優尼科，就受到很大政治上的困擾，相對來說民營企業在這方面就有優勢，它會少一些來自于政治上的困擾。

    所以，不同的企業絕對是有不同的優勢，每一個企業要走出去的時候，要清醒地認識到我的優勢是什么，我的不足是什么。中國企業走出去的時候，往往喜歡單打獨斗，因為我們確實企業間的合作精神不是那么足，這是跟其它國家比如跟日本的企業相比而言的。一方面我們企業自己走，另外一方面也要嘗試不同大小、不同類型的企業，怎么能夠優勢互補，去完成這種跨國經營的宏偉的舉措。

    主持人：謝謝隆老師。劉總，您今天跟我們分享了很多新希望集團在走出去的經驗和感想，在節目的最后，能不能請您簡短地再跟我們的網友總結一下，您關于走出去的概念的一些感想，以及未來的一些打算。

    劉永好：中國的經濟發展已經進入一個關鍵點，中國產品的競爭力比較強的同時，國內的競爭已經空前白熱化了，特別是一些低門檻的產業，很多人都在做同樣的事，毛利率相對比較低，競爭的壓力比較大，而這個時候要求得發展，除了你的品牌要好、規模要大，能夠有條件的情況下，能夠走國際化的道路，也是一個很好的選擇。但是要走國際化的道路，要走出去，一定要有自己的基礎，就是本身要有這樣充分的準備，這個準備最重要的是人力資源的準備，你有沒有這樣的人，有沒有能夠在國外運作的人。另外，還要學習國際的一些規則，包括財務的規則、法律和有一定的責任心。另外，在國外投資，不單單代表你的企業，你背后還代表整個國家，你的產品好壞，好了人家都說你這個企業好，你這個產品號，人家還要說中國的產品不錯。但是你做得比較差的時候，有可能損害了中國的信譽和中國的制造。所以，它的責任會更大一些。

    作為一個也抱負的企業家，能夠把自身的企業發展做強、做大的同時，也要為中國的品牌、中國的制造能夠贏得國際的認同，也是為我們祖國做了一個很大的貢獻。積極去做準備，走出去天地開闊或許又是一個新的機會。

    主持人：謝謝劉總。各位網友，劉總給大家帶來了十幾年來在市場上的經驗，相信對于大家來說是有非常寶貴的財富。今天因為時間關系，我們的聊天就先進行到這兒了，再次感謝新希望集團的劉永好先生和國務院發展研究中心的隆國強老師做客新浪，謝謝，再見！