提起正大集團，作為飼料界的朋友可能更熟悉一些，因為據不完全統計，國內最初從事飼料行業發展的朋友有60%同正大有過聯系。

    在某種意義上來說，這30年中，正大集團在華已經成為了一個符號，一個外資在中國飛速發展，并融入社會的符號。

    正大現在加強了本土化戰略，引進和培養更多的本土人才是他們的重要戰略。

    據悉，正大集團現在90％以上的管理層均是中國員工

    “正大現在在中國的發展也有壓力了，正大必須加快發展，調整思路。不然的話都快跟不上中國經濟發展的速度了。”正大集團副董事長李紹祝日前對《第一財經日報》表示。

    在某種意義上來說，這30年中，正大集團在華已經成為了一個符號，一個外資企業在中國飛速發展，并融入社會的符號。在文化上來說，其在上海的公司制作的一檔節目在相當長的時間中給年輕的中國人以全新的視角了解世界。

    正大集團是泰籍華人謝易初、謝少飛兄弟于1921年創辦的知名跨國企業，在中國以外稱作CharoenPokphandGroup（卜蜂集團）。目前，正大集團業務遍及20多個國家和地區，下屬400多家公司，員工人數近20萬人。

    正大的中國情懷

    “愛是love……愛是正大無私的奉獻！”

    經歷了近20年，許多人仍然記得這首膾炙人口的歌。同樣，仍然有許多人會記得那個每個周日傍晚在中央電視臺播放的節目??《正大綜藝》。這首歌是《正大綜藝》的主題曲。

    “我們當初并沒想到通過這個節目來做公司的宣傳推廣。”在談起這個節目之時，李紹祝說，節目里面并沒有正大集團的廣告。他表示，最初的目的僅在于，想通過這樣一個節目給國人以了解世界、開拓眼界的窗口。“如果要通過這個節目來做產品廣告，那就失去了意義。”他說。

    也許正是這種無意之舉，恰恰使得正大集團在中國迅速建立了廣泛的知名度，盡管許多人并不知道它是一個外資企業。“當時還有人誤會我們正大集團是做電視的。”李紹祝笑言。

    當這個家族企業的第二代董事長謝國民在1979年作出投資深圳的決策之時，他也許沒意識到他開啟了一個新的時代。這年，正大集團與美國大陸谷物公司合作設立的深圳正大康地有限公司，是改革開放以來第一家中外合資企業。之后，正大集團迅速地在中國擴張，截至目前，正大集團在中國投資額近50億美元，設立企業213家，遍及青海以外的所有省、自治區、直轄市，年銷售額超過300億元人民幣。

    從行業來看，正大集團在華企業近半數為農牧企業。除了農牧業之外，還涉及商業零售、工業、藥業、房地產業、傳媒、金融業等行業，員工人數超過8萬人。

    在泰國以農業起家的正大集團在中國繼續把農業作為自己的主業。深圳正大康地有限公司第一個在中國引進了工業飼料（配合飼料）的概念，使中國養殖業開始了從傳統養殖到現代化養殖的轉變，并在中國培育起了一個新興行業??飼料業。

    目前，飼料業已經成為中國的一個重要的工業部門。2007年，中國飼料企業已達15500多家，從業人員逾50多萬人，總產量突破1.07億噸，成為世界第二大飼料生產國。

    如果說，在之后30年里，中國各級政府給了正大集團以極高的禮遇，那還不如說，正是謝國民和他的正大集團自己創造了這樣的一個環境。

    作為第一個，也是最大的外資企業之一，正大集團有足夠的理由受到對外資極度渴望的中國政府的歡迎。可以這么說，謝國民給海外華人華僑投資中國提供了示范。同時，熱衷于公益事業，強調社會責任同樣給正大集團的美譽度添分不少。

    除了上述的《正大綜藝》給國民帶來精神上的愉悅之外，“非典”期間，正大集團向中國政府捐贈人民幣1000萬元，還無償捐助國內外教育事業并多次捐助國內各大學和其他教育研究機構，積極扶貧救災，取得了良好的社會效益。多年來，正大集團為中國社會公益事業累計捐款金額達3億元人民幣。

    追趕“中國速度”

    從這30年的歷程來看，正大集團已經享受到了中國經濟快速增長給他們帶來的好處，“當前，中國業務已經占到了整個泰國正大集團全球業務中的三分之一，當前該區域增長速度最快，將來可能會占到全部比重的一半左右。”李紹祝說。

    不過，從上世紀末到本世紀初期來看，正大集團卻似乎沒有追趕這段時期中國經濟爆發式的經濟增長速度。有媒體報道稱，盡管這個龐大的泰國家族企業集團目前仍是中國規模最大的外國投資者之一，但其核心的農業綜合業務正面臨日益激烈的競爭，從摩托車到購物中心在內的其他投資也舉步維艱。它的中國區業務在2003年的收入僅為35億美元，比亞洲金融危機后的1997年的水平還低。

    正大集團中國內地農牧業和工業的母公司、香港上市企業卜蜂國際有限公司（00043.HK）2004年財報顯示，當年綜合營業額為17.13億美元，扣稅后虧損5440萬美元，而2003年綜合營業額為16.573億美元，虧損5830萬美元。

    1997年在上海浦東新區陸家嘴金融貿易區投資建設的正大廣場，由于遭遇金融危機而一度停工，幾經反復之后，正大廣場購物中心終于在2002年開張，但耗資已達5億美元。開業3年之后，正大廣場人氣仍然不旺，其中甚至一度傳出正大集團擬轉手的傳聞。不過，2005年經過更換經營團隊和重新定位之后，正大廣場已經“起死回生”。

    同樣，被寄予厚望的零售業務，特別是易初蓮花（現已改名卜蜂蓮花）超市也是進展坎坷。2004年，正大集團宣布易初蓮花在華實施“百店計劃”，然而，幾年下來進展欠佳。上海大本營的易初蓮花多個門店，已被進行分類整合。

    李紹祝坦言，近幾年，正大集團沒有跟上中國經濟快速發展的步伐。他表示，這種慢不是在全國范圍內的慢，而是在上海、廣州、深圳、北京、天津等經濟發達地區發展速度欠快。“我們必須以一種更為先進的方式來做，否則就站不住腳了。”

    他表示，相比本土企業而言，正大的優勢在于管理和技術，但對中國國情的了解程度來說不及前者“特別是個體戶、民營企業非常強，他們的作風和對市場的判斷速度非常快。”

    就此，李紹祝表示，正大現在加強了本土化戰略，引進和培養更多的本土人才是他們的重要戰略。據悉，正大集團現在90％以上的管理層均是中國員工。

    戰略大整合

    正大集團在華經營30年給人最直接的觀感就是龐大。

    按照李紹祝的介紹，當前正大集團在華業務主要為三塊：“我們的本業是農業養殖、畜牧業、家禽業，新農村的建設將使得這塊業務繼續擴大；第二塊業務是零售業務，我們正在努力擴大；第三塊是工業，這里包括摩托車、重型機械、藥品、生物化工等。

    李紹祝表示，正大集團針對不同的業務集群實施分組管理。他認為，零售業和農牧業的管理與技術具有通用性，只是數量大而已。不過，在工業領域，這種通用的管理方面不具可行性，“摩托車和生物化工是兩碼事”。

    然而，如此龐大的集團和龐雜的多元化經營，還是給正大集團在華的經營和管理帶來了巨大的挑戰。李紹祝坦言，在剛進入中國到上個世紀90年代前期，正大集團實現了極速的擴張，“那個時候做什么都賺錢”。

    但到了1995年之后，他們明顯感覺到了競爭的激烈，而管理體制卻未作出相應的調整。之前，正大集團在中國的100多家農牧業公司是按照地域不同劃成11個區來進行管理，企業之間橫向合作不夠，甚至出現企業之間跨區域相互競爭、相互打擊的情形，致使集團屢次整合收效甚微，優勢難以發揮。

    為此，2003年6月起，正大集團開始實施在華農牧企業的“鐵腕式”大調整，主要方向是大力“削藩”，將原來各個企業以及“諸侯式”的區域管理機構權限上收，大大加強總部的權力，按照采購、財務、銷售、質量、配方、生產、種禽、人事等組建職能條線式管理體系。

    在對管理架構進行大力調整，并對一系列高層進行調整之后，正大集團在此類業務上的整合收效明顯。在2004年財報明顯好轉之后，盡管經歷了2005年肆虐的禽流感疫情，卜蜂國際該年還是實現了業績的扭虧為盈。

    2005年的財報顯示，公司稅后盈利為480萬美元，而前一年度稅后虧損6240萬美元。該年卜蜂國際的綜合營業額為18.328億美元，較上一年度增加7％。而這主要歸功于核心業務即飼料和食品一條龍業務的銷售量上升。

    不過，對于正大集團而言，調整戰略結構的步伐仍未結束。這個調整是從卜蜂國際開始的。2008年3月28日，卜蜂國際發布2007年財報飄紅之時，并宣布，將全面出售農業資產。4月15日，正大集團的中文網站發布信息，稱由于集團戰略調整及整合，欲整體出售哈爾濱市和佳木斯市的兩處油脂加工廠。

    卜蜂國際對此舉的解釋為“改善財務狀況及業務營運”，不過，亦表示，這一計劃目前仍未有具體實施方案。如前所述，農業業務為卜蜂國際的支柱業務，根據2007年財報，以飼料、禽畜及農產品貿易為代表的農業業務，為卜蜂國際主要盈利來源，2007年實現營業額13.529億美元，占到整個公司總營業額的59.2%，收益達6779萬美元。

    外界對于卜蜂國際此舉的用意不甚明了，有人認為這或許將是正大集團的該上市公司將棄“農”從“工”。不過，這從中也可以看出，在新的形勢下，正大集團又將進行著大規模的調整，畢竟農業資產的企業數量占了該集團在華企業的近半數。

    “新農村”暢想

    2008年3月，謝國民宣布，在2010年上海世博會開幕前，斥資100億元人民幣，以獨資和合資方式，在上海建成年出欄100萬頭豬、每周出欄200萬只肉雞以及同時飼養300萬只蛋雞的三座大型現代化養殖基地。

    他表示，正大集團設在崇明島的種豬基地，采取“公司+農戶”模式，可做到平均一個人養5000頭豬的高效集約管理；肉雞場平均每名員工可飼養15萬只雞，一平方米養雞40只。豬糞和雞糞也是“寶”，不僅可以發酵產生沼氣，用作燃料以及發電，還可制成肥料，用來灌溉果樹和蔬菜，讓養豬場和養雞場變成“花園式工廠”。

    此投資計劃將是正大集團自1985年進入上海以來，投資最大的項目，將超過前面所有項目的總和。據悉，自1985年至今，正大集團在上海先后建立了24家獨資和合資企業，涉及工業、商貿、地產、金融等領域，總投資近10億美元。

    “目前，謝國民先生最大的精力用在了新農村建設方面，這也契合了中國發展的新形勢。”李紹祝對記者說。他表示，崇明島項目將是正大集團在華開展新農村建設的一個全新樣板。

    “農業是我們的本業。”李紹祝說。他表示，正大集團在中國的農牧業發展歷程實際上也體現了這個國家農業發展的一個趨勢。在最初，正大集團在華只投資養殖業上游，即飼料行業，“這是一種松散的模式。”李紹祝表示。在第二階段，他們實施“公司＋農戶”模式，把飼料、養殖、到加工成品產業鏈上下游實現一條龍化。

    “第三種就是我們現在研究的新農村模式。”李紹祝說。按照李紹祝的表述，正大集團的新農村模式將是，正大集團把農民組織起來，由公司對農村進行整體規劃，然后由集團擔保，由農民去銀行申請貸款投資農業生產實體，然后由公司負責經營，營收所得一部分用來償還貸款，一部分支付給農民作為生活費用。

    李紹祝說，在這樣的體系中，由于可以使用規模化的養殖和種植技術，這就使得不需要所有的農民都從事于養殖和種植活動，那么解放出來的一部分勞動力就可以從事深加工勞動。假如這部分的勞動力還有剩余，那么將在新農村中組織其他事業讓他們從事勞動，“比方說，開商店、咖啡廳、汽車修理等。他們進來打工賺錢。”

    農民在這樣的模式中，扮演著兩個角色，一個是股東，一個是勞動者。從而，他們收入的構成就分成了兩個部分：一個是勞動收入，另一部分就是投資收入。“當貸款償清之后，賺得錢全部都歸農民了，那農民就富了。”李紹祝充滿激情地給記者暢想著美好的前景。

    他說，正大集團于1997年在泰國成功地試點了這種模式。“1997年，我們在泰國做的時候，一個農民可以每月收入2000泰銖。現在本息償清之后，他們每個月可以獲得十幾萬泰銖。”李紹祝說。