如果把“結構決定結果”顛倒一下，以結果來導向，架構就可能天生滋養在肥沃的泥土里。當中國大多數企業對ERP還幾乎沒有太多意識，尤其是在傳統的飼料行業對信息化這樣的時髦名詞還是是一知半解或者望而卻步時，華西希望卻成為業內第一個吃螃蟹的勇士。

    用信息化鋪路

    一九九五年，創建十三年的希望集團實現了重大變革，劉氏四兄弟明晰了各自的產權，三哥陳育新組建了華西希望集團，四弟 劉永好 成立了 新希望 ，其余兩位兄長也分別籌建了大陸希望和東方希望，煥然一新的希望航母開始了跨世紀的騰飛。

    企業領導在企業發展史上扮演著極其重要的角色，對于剛組建的華西希望在信息化方面的前瞻意識和魄力同樣也來自于陳育新的英明決斷。

    陳育新先生是技術出身的企業家，多年來潛心于企業管理和技術研究，對先進的管理工具有較深認識，他深信ERP能夠幫助企業提升管理競爭力。更重要的是，華西希望自創建開始就明確了企業進行信息化建設的方向與目標，那就是，通過實施ERP，實現對各分公司的實時監控與指導，及時了解分公司的準確需求，同時規范整個企業的經營管理行為。在清楚ERP效用的前提下，又有了明確的定位，華西希望敢玩這個“勇敢者的游戲”也就在情理之中了。

    和大多數實施ERP的企業一樣，華西希望最開始對ERP系統也是“摸著石頭過河”，心存疑慮。負責該項工作的谷坤華主任坦言，企業在實施ERP系統時，與軟件供應商呈現的是一種“不對稱性”的合作關系。軟件廠商通過ERP系統為企業提供服務，而企業則要承擔這種服務帶來的最大經營風險，即該系統是否能實實在在為企業提高效率，增加效益，不過，化風險為機會正是企業在競爭中的獲勝之道。

    華西希望在深入研究了ERP的功能與效用后，堅決認為這是企業自我提升的重要一步。一個企業對信息化的要求是循序漸進的，必須有一個心理準備期，要明確需求，并積極找到解決的理念與途徑，這樣才能化風險為機會。對于實施ERP，一定要有一個長期的規劃，一步一步地走——華西希望是這樣總結其經驗的。

    集中控制之道

    集中戰略是企業管理的基本戰略之一。在成都金蝶所有用戶中，華西希望是管理監控實施得最好的企業，集團財務部就一個部長，分支機構一般就一個會計和一個出納，使其具備了明顯的人員精減優勢。

    通過對高度一體化的金蝶K/3的運用，華西希望實現了集團企業數據采集、存儲和共享，加快了內部交易對帳。利用該系統，集團總部可及時了解到分布在不同地區各子公司的訂單、銷售和成品入庫情況，并相應調整銷售策略和安排生產計劃。

    為了盡可能降低實施ERP的風險，金蝶利用K/3強大的自定義功能，為華西希望量身設計了個性化解決方案，充分適應了華西希望多項個性化管理的需求。金蝶K/3不僅能幫助華西希望及時掌控全國的生產情況，尤其還實現了對物料配方的科學化實時管理，使之更深刻地體會到信息化管理帶來的意義與價值。現在華西希望的ERP應用已覆蓋了物流、生產和財務管理，總用戶數達236個，真正通過ERP規范了企業的管理流程。

    華西希望信息化之旅最明顯的特征是，首先就有了一個很好的架構，自集團成立初就明確了以ERP為核心的管理模式，軟件與企業管理充分結合、相互促進。金蝶的實施團隊對華西希望的具體情況進行了非常細致深入的調研，并將之與金蝶K/3系統高度融合，從而提供了一套為華西希望量身定制的、有企業特色的業務流程管理模式，也直接體現了金蝶為企業提供持續增長價值的優勢。

    陳育新先生直接管理的希望集團核心企業——新津希望飼料總廠，一直是國內同行業銷量最大、效益最好的企業，慕名前來參觀的國內外嘉賓絡繹不絕。

    作為華西希望ERP項目負責人，袁洪在談到實施ERP的最深體會時，借用了一個非常貼切的比喻，他說，ERP所帶來的其實是一種“蠟燭效應”，1個人點燃一支蠟燭只有一份光，100個人在一起，蠟燭的光就能照亮其他99個人，ERP需要在交流中溝通、相互學習，“分享亮光”，達到管理癥結整體解決的目的。