1983年通威用于生產飼料的攪拌機

　　南方農村報訊：劉漢元和他所創立的通威集團，用30年書寫了中國水產行業的一個傳奇。

　　重視科研，堅持專業化戰略，短時間內成就水產飼料霸主地位；1994年做到水產料全國第一之后，連續19年第一；2004年上市，成為最早一批進入資本市場的飼料企業。通威的崛起與發展為行業在戰略、管理、科研、營銷等諸多層面帶來了優秀的經驗。

　　不可回避的是，通威在過去三五年出現了發展緩慢的問題。與此同時，部分市場開始出現非常強有力的競爭對手。多重因素使通威在一定程度上顯得比較被動。偉大的企業始終要解決如何自我革命、自我創新的問題。對于志在攀登金字塔尖的通威來說，30年挑戰自我，重新出發，她應該有這樣的勇氣與自信。

　　過去一年，通威主動走出去，向多家飼料企業同行學習，大量招聘一線技術服務人員，今年則引入多家管理咨詢公司參與營銷管理策劃，推出一系列營銷策劃舉措，與湖南九鼎集團戰略合作，董事局主席劉漢元近期也鮮有地密集視察市場。種種跡象表明，通威的調整與變革正在進行中。

　　30年的歷史積淀，對面臨轉型挑戰的通威來說，是優勢，也是包袱。事實上，最大的挑戰不在別處，就在自己，改變需要勇氣，或許更需要謀略。通威是水產飼料行業唯一有著巨大體量、有著悠久歷史，并且又面臨深刻變革的企業。倘若放在宏大的歷史場景之下，通威所面臨的問題并不是所有偉大企業都曾經歷，也是所有向偉大企業邁進的企業都要經歷的，但放在中國的水產行業，她卻是孤例，她所面對的轉型困局不同于其他年輕的競爭對手，就企業內部運營的改革與再造來說，在農牧行業也難找到成功的借鑒。

　　我們試圖以最大的善意來理解通威與水產行業，呈現通威與水產業密不可分的30年歷程，更希望為業界提供一個視角，去認識一個全新的挑戰者通威。

　　30年：距離彼岸，還有驚險一跳

　　2006年的海大，還只是一個剛剛創業8年的后起之秀。如今被擺在倒逼位置上的是通威和劉漢元，對于一個有著30年積淀和目前發展尚且不錯的企業來說，企業家心態、企業文化、內部利益格局完全不可同日而語，他們能否重新出發，如何出發？

　　4月10日，原計劃當天出爐的通威2011年年報沒有如期與投資者見面。4月18日，海大發布2011年年報，水產料全年銷售159萬噸。消息一出，加上對通威此前未如期公布年報的猜測，業界對水產料老大是否易位以及今年淡水魚料市場的討論異常熱烈。

　　與此同時，隨著2010年大量外出考察學習，大規模招聘技術服務員，通威今年推出一系列市場動作，與湖南九鼎集團戰略合作，董事局主席劉漢元近期也鮮有地密集視察廣東、華東市場。對于19年一路領跑的通威來說，這樣的舉動近年來極為少見。

　　種種跡象表明，通威試圖改變。

　　專業與多元？

　　水產料銷量的頭把交椅，通威穩穩當當坐了19年。只是近三年，與競爭對手的差距越來越小。自身的定位也在悄然發生著變化，由原來令業界望塵莫及的絕對領跑者，逐漸成為在局部區域與對手貼身肉搏的平等競爭者。

　　盡管如劉漢元所言，“通威在行業里堅守了那么多年，已經不容易”，但習慣了通威做大佬的水產飼料行業，還是對這樣的角色轉換頗為關注。

　　“通威的問題是戰略問題，是老板層面才能解決的，不是職業經理人想解決就能解決的。這么多年來，應該是老板分心太多，對飼料行業關注相對少了一點。”珠三角某中型飼料企業董事長王西（化名）與不少業內受訪者的觀點相似，他們所說的“分心太多”，正是指通威集團近年開發的多晶硅項目。

　　不過，商者無域。世界上跨地域、跨專業領域的集團公司比比皆是，專業化與多元化也并非水火不容。劉漢元對于上述分析似乎并不完全認同，“廣義的清潔能源，無論對中國還是對世界，對子孫萬代，對于未來的商機，都是應該去干的事情。”更何況，多晶硅項目與通威依靠科技進步的精神內核并無偏差，也是在通威產品解決溫飽問題之后，著眼于人類更高需求的商業延伸。

　　拋開專業化與多元化爭論的表象，王西認為，“飼料是一個相當辛苦的行業，大的戰略還是老板親力親為好一點，我目前還沒看到哪家飼料企業，老板可以不親自抓，就能夠持續發展的。”廣州一位專注于農牧行業的管理咨詢專家進一步分析，沒有企業所有者的全身心投入或完全授權，單靠經理人團隊守成容易，變革很難，“目前農牧企業還是第一代企業家的時代，創業者在企業中有著超乎尋常的影響力。太陽之下，經理人團隊無法顯出太耀眼的光芒，這是農牧企業整體治理水平決定的。”

　　在接受《農財寶典》記者專訪時，一向自信、霸氣十足的劉漢元，也表露出自己近兩年經營企業的困惑。他坦率地承認，任何一個人的精力都是有限的，看兩個地方、三個地方，往往無法聚焦。“企業家能不能退休？”他近兩年試圖打造職業經理人治理公司的局面，但也表示至今沒有答案，“企業家究竟是特殊材料，還是普通材料碰上了好運氣？”

　　可問題在于，飼料行業進入新世紀，已經進入全新的競爭階段。伴隨服務營銷的全面推進，企業面臨的是從組織架構、利益機制到發展戰略全面深刻的變革，如此傷筋動骨涉及深層次利益調整的改革，是否確實是職業經理人難以承受之重？

　　爭論和思考還在繼續，不過通威今年以來的一系列市場動作已經證明，劉漢元加大了對飼料板塊的重視程度。除了一系列營銷新動作、人才引進舉措及與九鼎集團的戰略合作之外，劉漢元近期專門為農牧業務發展密集視察分子公司。3月23日-26日不到4天時間的廣東之行，他先后視察廣東通威、珠海海一、惠州通威及揭陽通威4家公司，還去惠州潼湖市場拜訪當地大經銷商。大約10天后，又前往華東市場視察，并有計劃視察華中市場。通威內部員工透露，劉主席專門為市場業務而視察，且密度這么高，是多年來少見的情況。

　　產品導向與市場導向？

　　湛江飼料界某資深人士認為，通威領跑者的地位受到威脅，要站在飼料行業發展的大格局下才能看得更清晰?？萍紕撔乱恢笔峭ㄍ囈陨娴暮诵母偁幜Γ谶^去的20多年中，科技研發正是飼料行業競爭最核心的要素。通威的成功源于把準了行業發展的脈搏。

　　但隨著飼料行業科技水平的整體提高，產品同質化越來越嚴重，單純依靠產品就能打遍天下的時代過去了。某大型飼料企業集團廣東片區高管李兵（化名）專門做過調查，不同廠家的飼料產品，在提高養殖戶實際收益上的差別并不大。而養殖模式和理念的改進，對養殖效益的影響更大。“行業毛利越來越低，單純以產品為導向的思路已經不能適應行業發展，此時（通威）就應該注重營銷了。”

　　在這種背景下，近年來迅速崛起的一些飼料企業，比如雙胞胎集團、海大集團、傲龍集團，都在營銷上有非常突出的建樹，并因此取得不錯的成績。在這一點上，劉漢元坦率承認，僅僅從技術和內務管理來推進企業發展，是老套的想法，在當年可以，現在已經不行，“我們的營銷手段沒有跟上，我們市場的組織營銷沒有真正解決”，“我們的優勢沒有發揮出來，而別人常常應用了很多方方面面的措施和體系的力量。”

　　或許正是有這樣的反思，通威今年同時在華南、華東片區及股份公司層面與華夏基石、輔音國際等多家管理咨詢公司開展戰略咨詢、組織營銷變革方面的合作，一系列市場營銷動作不斷推出。

　　正與通威開展合作的北京華夏基石企業管理咨詢集團高級合伙人張博告訴《農財寶典》記者，這幾年養殖病害越來越嚴重，農牧企業一定要通過技術服務為養殖戶提升效益才會有更好的發展。

　　“可以說，通威是行業里最早提出服務養殖戶的企業，它使行業認識到，服務在營銷過程中的價值。只是，后來沒有很好地堅持下來。”曾在通威服務多年的珠三角某飼料企業高管張方（化名）有些遺憾地告訴《農財寶典》記者。

　　“沒能堅持下來的關鍵，還是戰略上沒重視。”一位深入研究海大的業內人士分析，服務營銷不是開發一兩個產品，必須在公司戰略上重視，然后是服務隊伍的打造，最后整合成一個組織體系才能將服務營銷落地。

　　這或許正是劉漢元眼中“體系的力量”。廣東通威飼料有限公司總經理郭異忠提到一個細節。通過調水、改底來改善水體，是水產飼料企業開展技術服務的主要思路，大型飼料企業集團都會開發相應的調水、改底產品。“以往，我們對養殖戶的服務采取贈送調水產品的方式，養殖戶并沒有認可調水的價值，有些企業采取銷售的方式反倒獲得養殖戶認可，這是值得我們反思的地方。”

　　“送”與“賣”的背后，是服務營銷在整個工作體系中定位的天壤之別。贈送調水產品，只是飼料銷售的附屬品，曾有經銷商向《農財寶典》記者反映，很多通威的調水產品被堆放在飼料店沒有派發出去，業務員以推銷飼料為主，經銷商也沒有向養殖戶推薦使用的熱情。銷售調水產品，則使調水產品提成成為業務員重要收入來源。在這一利益機制下，則帶動業務人員下沉，使服務養殖戶代替維護經銷商客情關系，成為新的工作重心。而這只是企業內部組織架構變革中非常細微的一個環節。

　　通威股份市場營銷總監王尚文在接受《農財寶典》采訪時也特別指出，通威2011年提出轉型為服務型企業，需要企業全方位轉型升級。新的服務型企業，不單純是行銷部的工作，需要企業整體的協作。

　　去年下半年通威在全國范圍內招聘1000名技術服務型業務員，到今年3月高規格召開市場服務體系培訓會，正是落實這一戰略的舉措。

　　效率與安全？

　　“通威還是一個非常優秀的企業。目前的問題之所以受到行業關注，主要跟海大的快速崛起以及兩者攻防戰的角色轉換有關。”王西分析。以前是通威領著行業變革，現在似乎漸漸變成行業推著通威變革。就企業的基本面而言，業界對通威作為一家行業標桿企業的認同并無改變，養殖戶對通威品牌的認可度和忠誠度也沒有太多改變。

　　不可否認的是，伴隨著行業的發展，變革不可避免，更何況是習慣了領跑行業的通威。通威某分公司高管曾向《農財寶典》記者坦言，通威很多人都希望變革，不變不行，但變革需要調整利益，改變觀念，一定會遇到諸多困難。

　　杰克·韋爾奇在接受一批來訪的中國企業家時說：你們都知道該怎么做，而我們知道并且做到了。正所謂“知易行難”，對于一家有著30年歷史的大型企業來說，轉型就猶如中國社會當下的改革一樣，情況復雜且存在諸多風險。

　　從2006年提出要服務轉型的海大集團，邁過重重困難，到2011年已初見成效，但也不過處于服務營銷的初級階段。有海大高管曾告訴《農財寶典》記者，2006年前后，迅速發展的海大正面臨諸多瓶頸，水產養殖行業病害越來越多，海大飼料成本已經很難再降，彼時的海大資金實力并不強，管理水平也不算行業最強，下一步如何發展，困難很多。當時提出深層次服務轉型，通過服務養殖戶，提高他們的實際效益來獲得價值鏈競爭優勢，是遠離同質化競爭的高招，但投入巨大、前途未卜，更是一步被逼無奈的險棋。一旦海量業務員的終端服務無法得到養戶認可，后果不堪設想。

　　2006年的海大，還只是一個剛剛創業8年的后起之秀。如今被擺在倒逼位置上的是通威和劉漢元，對于一個有著30年積淀和目前發展尚且不錯的企業來說，企業家心態、企業文化、內部利益格局完全不可同日而語，他們能否重新出發，如何出發？

　　這或許才是劉漢元真正思考的問題。“慢死的企業不少，快了以后摔死的企業更多。”他在接受《農財寶典》記者采訪時，反復強調企業發展安全與效率的問題。通威正在踐行的是一個大型企業集團的變革之路，距離偉大與彼岸，還差驚險的一跳。

　　挑戰者劉漢元

　　“時間如果允許，我本來想先問你5分鐘，你對通威了解多少，然后再開始我們的采訪。”采訪剛開始時，他拋出的問題讓我立刻意識到，正如周遭人描述的那樣，眼前這位是個在商場上不斷自我挑戰，更隨時可能為對手制造挑戰的機智對談者。

　　劉漢元絕頂聰明，癡迷技術。這是多位下屬共同提到的特點。“內部很多人不敢跟他談技術，無論飼料，還是多晶硅，他都非常非常熟。”有通威高管說，對于技術問題，在劉面前絕不敢不懂裝懂，“否則他一定會問上一連串相關問題，非露餡不可。”

　　3月下旬，劉漢元鮮有地純粹為視察市場來到廣東。在廣東的行程中，專門安排時間拜訪了惠州潼湖市場最大的經銷商陳善揚。這次走訪，給陳留下了很不同尋常的印象。

　　“他確實懂技術，不是隨便看看的。”陳善揚在經營飼料的同時，還生產經營投料機、拌料機。他回憶，在當天大約半小時的交流里，劉漢元與他非常深入地探討了如何改進投料機與拌料機。劉建議，將投料機的開關由按鈕改成觸摸屏，這樣投料機掉到水中都不會壞，價錢還能翻倍；他還建議，把拌料機的皮帶改成齒輪，實現一體化配置，效果會更好。

　　劉漢元早年發明渠道金屬網箱式流水養魚技術的故事早已眾人皆知。事實上，他不僅對農牧行業有興趣，對并不屬于公司業務領域的電子、汽車等技術也醉心研究。廣東通威飼料有限公司總經理郭異忠介紹，劉主席特別喜歡研究電腦，對電腦、蘋果手機等IT產品的性能非常熟悉，對信息化也很癡迷。正因為如此，通威早在2004、2005年就在行業里較早建成了信息化系統。“去年年底，老板還專門讓我在深圳給他買了一輛最新款的比亞迪環保汽車，然后再托運回成都，他安排秘書專門做性能測試。”在身邊人看來，劉漢元視野開闊，關注和思考問題不局限于農牧業，而技術往往是他能短時間深刻進入其他領域的切口和通道。

　　在對劉的專訪中也能明顯體會到，他對于通威未來發展的思索，早已超出了水產或農業版塊具體事務的運營層面，越來越逼近企業與人性的本源。從30年前的“科力”飼料，到30年后以“科技的力量”為主題的通威慶典，劉漢元的企業家個性與通威的發展精髓早已融為一體。

　　改變，成為通威在30年節點上重新出發的關鍵詞。事實上，對于領跑行業20年的通威和劉漢元來說，最應思索的正是，如何做一個挑戰者。

　　董事局主席劉漢元創業30年反思通威的謀與變

　　談成績

　　內部以技術進步促進企業發展，更多的是在技術研究和技術進步的角度推動整個行業發展

　　《農財寶典》：您從30年前開始創業，通威今年成立20年，在行業毫無疑問是非常優秀的標桿企業。最近幾年由于特殊的原因，出現了發展緩慢的情況。第一個問題，我想知道通威創立30年以來，向行業貢獻最有價值的經驗是什么？

　　劉漢元：我想，第一，好漢要提當年勇。最大的亮點，我本來在水電局搞技術研發和農業技術推廣，當時融為一體，一體化完成。使網箱養魚技術、流水養魚技術，在86年、87年，從四川到全國的現場會都在眉山召開，這個技術從一開始到推廣完完全全研究推廣一體化，這是上世紀80年代，我們解決科研體制和技術轉移使用過程中最大的障礙。如果現在你這樣問，我感覺這是最大的一個亮點。

　　第二，整個的技術應用，從當年的3.5公斤飼料長一公斤（魚），3.2公斤飼料長一公斤（魚），最后到后來1.1—1.54公斤飼料長一公斤（魚），到現在有的0.6，0.7，不到1.0的餌料系數，整個過程基本上是內部以技術進步促進企業發展，更多的是在技術研究和技術進步的角度推動整個行業發展，或者是參與推動行業發展，這是我們感覺第二自豪的亮點。

　　《農財寶典》：這算是通威最核心的競爭力？

　　劉漢元：算是其中之一。（通威的）底蘊也好，真正扎扎實實做了很多研究也好，這是內部技術上的長處，也是通威不斷領先過程中的核心競爭力之一。

　　《農財寶典》：通威還有沒有其它核心競爭力？

　　劉漢元：完善的管理體系，在公司、在行業若干年，無論是行業里面喜歡的，還是不喜歡的，基本上對通威的管理、系統規范、企業文化的“誠、信、正、一”、“追求卓越”，總體來講是認可的。所以我們一直把管理的系統和規范作為競爭力之二。

　　通威股份一直致力于把以水產料為主，以及相應產業鏈的技術研究和產業鏈延伸作為長期穩定的發展目標和戰略，這是通威的核心競爭力之三。沒有今天想干這個，明天想干那個。在這種情況下，過去二三十年一如既往，未來二三十年目標清楚。這種持久穩定清晰的戰略提供了通威長久發展的亮點和核心競爭力。

　　談大企業病

　　花無百日紅，人無千日好，企業也一樣。前面的火車頭不動，后面的大企業病就會暴露無遺，而且是愈演愈烈。避免大企業病的通病，更主要是打開門，真正有效地拓展營銷

　　《農財寶典》：您剛才提到的通威管理，我是有一些體會的，但是我們都知道企業在做大的過程中，可能不可避免地出現大企業病，您怎么樣看這個問題以及它背后的制度、效率與人性問題，通威怎么應對？

　　劉漢元：這是企業發展的自然規律，所有的企業無不隨著規模的增加和擴大，企業的主要負責人都在和大企業病做斗爭。一方面一只手想做大，第二只手發現做大了越來越累，速度和效率有所降低。

　　你看看杰克·韋爾奇那么多年盡管營造了整個美國通用經營的奇跡，但是事實上他也有不少痛苦；比爾·蓋茨現在成為世界上最優秀的軟件公司（創立者），他的痛苦在某種意義上不比廖斌，也不比我劉漢元少；喬布斯為什么那么年輕就死了，而且是胰腺癌，也與他在事業上的偏執、執著，某一方面的性格，事實上從我們從正面看，也正是他閃光的亮點。格魯夫當年說，一定是偏執狂才能夠成就杰出事業，你想想哪個企業不是在這個背景下打拼下來的天下。因此，大企業病到一定時候一定是所有企業都要面對和解決的問題，對于通威來講有這個毛病，對于其它企業來講，也將先后不同程度地有這個毛病?；o百日紅，人無千日好，企業也一樣。

　　在這種情況下，通威有大企業病，但是更多的是，我們現在準備聚焦解決的問題，大企業病也許是它的因，也許是它的果。

　　酒好不怕巷子深，這是原來一句古話，后來大家說酒好也怕巷子深，那就是我們也要讓別人看得到，關鍵要有有效的營銷方法，僅僅從技術和內務管理來講，這是老套企業的想法，在當年是可以的，但是怎樣補上（營銷）這一課，真正讓企業的核心競爭力、體制好、生命力強、文化先進、產品質量優異（等優勢）如虎添翼，（把這些優勢）利用好，吸收好，利用各種有效的營銷手段、營銷經驗、營銷措施使前面的好變得好上加好，這是通威若干年要面臨和解決的問題，也是應對大企業病最主要的動力來源。

　　《農財寶典》：您是說通過營銷方法的改變去解決大企業?。?/p>

　　劉漢元：我拐了一個彎，你仔細想應該能明白。如果它維持百分之幾十的速度增長，從硬件、軟件和產品質量上來講，通威完全具有本質上的體能，可是它為什么沒有呢？這是市場上面，我們的營銷手段沒有跟上，市場的組織營銷沒有真正解決，而別人可能使用了很多方方面面的措施和體系的力量，使我們的優勢沒有發揮。因此前面的火車頭不動，后面的大企業病就會暴露無遺，而且是愈演愈烈。所以，我剛才為什么告訴你，它可能是因，也有可能是果，解決內務工作很關鍵，強調提高工作效率，避免大企業病的通病，但更主要是打開門，真正有效地拓展營銷。

　　《農財寶典》：如果我不恰當地說，會不會像當下中國的改革一樣通過發展去解決問題。

　　劉漢元：可以這樣理解，又不完全準確，中間有點偏離。

　　《農財寶典》：廣東通威有一個措施，是讀《弟子規》，《通威報》也在說怎么落實通威文化，樹立典范，這算是一種嘗試解決大企業病的方式嗎？

　　劉漢元：包括內部和外部，這實際是對我們的客戶群體、我們的員工、我們面臨問題的一種思考方案。《弟子規》本來是中國文化很核心的精髓之一。當然，我們在批判它的糟粕的同時，（也從中得到啟發），怎么樣體現承前啟后的晚輩對長輩的孝敬，怎樣在文化上真正把傳統精髓得以延伸，怎樣在獨生子女成為社會問題和家庭問題的時候，我們除了簡單地關心員工收入，還能夠關心他們的家庭，還能夠關心我們的客戶，無論是間接客戶的經銷商，還是最終的用戶，他們的小孩怎么樣培養，怎樣在心智模式上改變他的小孩、他的老人、他家里面的和諧程度，使他能夠真正有效的改善家庭的氛圍，便于更好地開展工作。我們覺得，這可以一舉多得，至少是三得的事情。

　　首先是員工引導，經銷商和客戶的引導，同時社會責任的完成。你想想現在有多少仰起頭來跟爹媽講道理的小孩，覺得媽媽說的都是OUT的觀念的小孩，我們有多么頭痛，我們在社會上有那么多不滿，那么多情緒，雖然我們一方面要檢討社會和企業的不足，但是更多的，可能是他們的心智模式需要調整，所以我說，至少是一舉三得和一舉N得的事情。這個方面我們把它作為整個活動的元素之一。

　　《農財寶典》：服務營銷現在是飼料行業非常關注的一個話題，而且成為主流話語。去年12月底在《農財寶典》年會上，有人提出，現在的服務營銷很多提的是對養殖戶的服務，不是對養殖戶養的魚和蝦的服務，這是有偏差的，不知道您怎么看這個觀點？通威一直強調服務終端，你們有什么更大的措施讓這種服務落地？

　　劉漢元：這是我們內部要做的工作，本質上來講，也許80%到90%（的工作）是要服務魚和蝦，中間的經銷商，包括我們的客戶也許都是中間的伙伴而已，最后要讓魚吃好、蝦吃好、蟹吃好。這種情況下，事實上我們真正的營銷行為也好，技術研發也好，能夠站在這個角度落實每一個措施，落實每一個工藝，落實每一個營銷行為和服務措施，才算真正的服務。中間可能嘩眾取寵，可能利用各種手段打動經銷商，打動養殖戶的心，這些都重要，但還不是最重要的，最后關鍵要打動魚、蝦的心，吃了它健不健康，吃了它舒不舒服，吃了它能不能夠很快健康成長，這才是服務營銷的本質，中途都是照顧和兼顧的相關利益。

　　《農財寶典》：通威怎樣讓服務在這一塊真正落地？

　　劉漢元：可能我們會不斷研究一些模式、一些體系，真正解決最終服務對象的問題。同時可能會在中間用一些方法、措施來改善員工、經銷商、用戶的理解方式和思維模式，真正使相關方方面面集中精力解決我們要解決的目標對象的問題。這中間說起來簡單，做起來很難，當然會通過一大堆措施（實現），行業里面的先進，行業里面的經驗、營銷專業的知識、成功的案例都會成為通威學習借鑒的來源，（我們會）吸取其精華、引入其體系，推動相關工作。

　　談發展

　　盡管偏執狂能夠導致企業的杰出，但是他太累，他的員工太累，也許不是社會的主流。企業的負責人更多是把握節奏，慢死的企業不少，快了以后摔死的企業更多。

　　《農財寶典》：您從創業到現在30年，您最認可自己的是什么？是水產料連續19年第一，還是2004年公司上市，或者是2007年大舉投資永祥多晶硅？

　　劉漢元：各個階段感覺都還很好。我們經常說，沒有離奇故事的企業。說實在的，企業在經營的過程中，天生的精英不能有太多惡習，第一桶金，第N桶金要陽光賦予真正的正氣和正義。我們經常說，最快的速度不一定是企業的合理選擇，所以我們一直強調合理的節奏和合理速度的打造。因為任何人在發射火箭的過程中，能夠考慮和能夠考慮好的事情都是有限的，企業的經營、社會發展是馬拉松，絕不僅僅等于100米賽跑。劉翔110米可以跑最快，但是拿1000米給他跑，他絕對跑不過800米、1000米的冠軍。在這種情況下審時度勢，評估市場的資源和自己的資源，怎樣把握合適的節奏，怎么在太快的時候控制減速，太慢的時候知道加速，并且找到加速的方法，我們認為這是企業很重要的把握點。在這個問題上，我們一直感覺什么時候好像都沒到最好，什么時候也沒有到最差的時候，雖然隨時都面臨壓力。

　　《農財寶典》：壓力最大的時候呢？

　　劉漢元：剛才實際上我已經回答你了，通威真的沒有最得意的時候，也沒有最失意的時候，二三十年一路走來，這是我想追求的企業的今天，也是想給社會帶來的思考。盡管偏執狂能夠導致企業的杰出，但是他太累，他的員工太累，也許不是社會的主流，也許我們需要適當的自我調節速度，才是真正的智者或者真正的智慧。

　　《農財寶典》：從我個人的體會，我也不喜歡長時間特別忙碌。

　　劉漢元：所以，社會為什么要保護競爭？一條鯰魚進去可以把若干條休克的魚激活，最討厭的人就是鯰魚，但是社會動力也來源于鯰魚。你回去開車的時候，可以嘗試一下什么叫安全比速度更重要，你的汽車一般都可以跑到150公里，180公里，好車可以跑到200多公里，可是我們在路上都控制在80、90、100，甚至有時候80都達不到，這要取決于周邊的環境和安全的把控。企業的負責人更多是把握節奏，慢死的企業不少，快了以后摔死的企業更多。這句話說了以后，聯想起來以后，你可能會更理解通威的發展，不一定正確，那只是我們的選擇。

　　談對手

　　我不是自我安慰，直接說人家薛華，95、96年畢業以后一直在廣東打拼，那是人家的窩子。有時候退一步海闊天空，事情要樣樣領先，并且年年領先，那是有難度的，不容易。劉翔跑幾年，他還是面臨各種挑戰的。

　　《農財寶典》：從我內心的價值觀來說，我非常信任自由市場。飼料市場是一個充分競爭的行業。你們昨晚還在說，通威水產料連續19年第一。業界都很關注這個話題，雖然說年報還沒出來，但是您怎么看待在輿論層面行業老大地位的可能變化，以及您怎么看待競爭？

　　劉漢元：其實沒關系，多少年了，第一的位置是很難的，老大不好當，一旦所有人都把槍口對準你，這個槍口加個引號，你還是會有不勝寒的感覺。通威在行業里堅守了那么多年，已經不容易，雖然不情愿交棒，當然也有可能還將長期（保持第一），銷量去年已經相差不太多，但是這并不重要。

　　我們說，鯰魚我們既喜歡又討厭。喜歡它，是因為它帶來社會的進步和行業動力的來源，不喜歡它，是因為它制造社會矛盾和競爭的源頭，有可能會使平靜的行業、安逸的生活受到影響。但是不管怎么樣，任何時候你想想，劉翔和第二名差多遠？不小心今天劉翔跑到前面去了，不小心明天劉翔又跑到后面去了，這是市場競爭的規則。18年、19年、20年，一直跑在前面，你說還不優秀，還要怎么樣？更何況，它還可能可以延續10年，可能5年，當然也有可能把棒交給別人跑幾年。

　　《農財寶典》：華南市場可能是通威最難的一個市場。這種情況下，在華南市場有沒有特別的措施，把它做強、做大？把發展緩慢的速度扭轉過來？

　　劉漢元：也許會，那是內部怎樣加速的問題?？陀^地講，華南其實到目前為止，從包容和理解的角度，我還認為可以接受。什么意思？2000年我們到廣東，今年是第12個年頭而已。廣東飼料行業一直以全國第一自居，我們作為外地企業，能夠從外來品嵌入廣東，并且在某種意義上用廣東飼料辦負責人的話說，改寫行業規則，并且贏得一席之地?，F在（通威在廣東）六七家公司，總體來講，我們認為還基本健康，雖然都有檢討和批判的地方，實際上非常不容易，很難得。

　　我不是自我安慰，直接說人家薛華，95、96年畢業以后一直在廣東打拼，那是人家的窩子，人家的根據地，所以這種情況下，有時候退一步海闊天空，事情要樣樣領先，并且年年領先，那是有難度的，不容易。劉翔跑幾年，他還是面臨各種挑戰的。

　　有一個問題我沒研究過，其實回去大家可以研究一下，外來企業到廣東做飼料的，現在還做成功的，前兩三家有哪幾個？水產除了通威其它沒有，畜禽料就是加大和雙胞胎。所以在這個行業里，通威還算最先進的、最好的公司之一，其實也可以不加之一，我們自己客氣。所以我的意思是，退一步海闊天空，你站在不同的方式有不同的看法，在這種情況下我們找到可能加速的地方和不足，不等于我們一定要把自己逼到某一個胡同或者某一個臺階下不來。

　　談人才流動

　　簡單地挖、撬、抬高價值、擾亂秩序，這不是通威所長，也不是通威所倡導和需要的。過去若干年，我們在行業里面強調良性競爭、理性競爭、負責任的競爭，這是通威一二十年歷史的詮釋。

　　《農財寶典》：關于人才的問題，通威過去為行業培養了很多優秀人才，他們把通威的經驗帶出去，但是不可否認的是，這些人又反過來跟通威競爭，你怎么看待通威人才的流動，通威怎樣培養優秀的職業經理人？

　　劉漢元：坦率講，這不是問題，尤其是用一種開放的心態和心胸看，它更不是問題。想一想世界上先進的軟件公司，先進的硬件公司，無一不是為行業培養和輸出人才的搖籃。正大和希望輸出了多少人才，華為輸出多少人才，各種彩電公司當年又輸出多少人才？無一例外，各行各業的先進和行業領先者都是人才培養的基地和搖籃，都是行業人才輸出的搖籃。

　　我想通威可能也不例外，從正面來講，水流則無腐，我們曾經在很長時間要求強制流動，內部再發展得快，我們還說（要保持）適當的速度，你的平臺都是有限的。你不斷吸引人、培養人，有能力的人可能五里選一，十里選一，甚至二十個里面選一，在公司獲得了發展的機會，找到了另外一層樓到另外一個臺階上去了，但是有不少人沖刺一段時間后會頂到天花板，以他的能力，公司平臺可能對他會失去動力，這種人強行留在公司，于他自己不利，于公司不利，于社會資源也不利，也許這個時候出去是最好的選擇。

　　另外一個角度來講，你還是為社會培養了人才，這也是你的社會責任。所以從這個角度來看，我們理解這其中很正常的一面。

　　當然，我們希望行業同仁也能這樣理解，只要不是違規的，只要不是原則問題，只要不是吃里爬外，只要不是挖這邊墻補那邊洞，合理流動我們支持。但是行業里面如果真正犯規、真正違反職業道德、真正違反基本文化要求的人，行業要有一種凈化機制。所以我們從這個角度理解，倡導行業正常的流動。簡單地挖、撬、抬高價值、擾亂秩序，這不是通威所長，也不是通威所倡導和需要的。過去若干年，我們在行業里面強調良性競爭、理性競爭、負責任的競爭，這是通威一二十年歷史的詮釋。

　　《農財寶典》：通威任何一家分子公司，不管高管還是業務員，基本都是四川或者重慶人，您怎么看地域性員工對你們的影響？

　　劉漢元：第一，這是好事又不是好事。是好事，是因為四川重慶本身是全國人口最大的省份，四川人也勤奮、努力，用好多行業里面的人來講，喜歡用四川的員工；第二，任何一個地方的企業，實際上所謂在本土化和國際化過程中，當地員工是首先要選擇的，因此美國的企業會把美國人帶向世界任何一個角落，英國的企業也一樣，中國的企業也如此，四川的企業還如此，這是從本身文化角度理解的正常的一面。

　　不正常的或者負面的是，有時候員工（區域）太集中，會導致區域文化，小圈子文化，所以適當的時候要打亂穩定的局面，引入不同區域、不同來源的人員，這是從人力資源和人才開口上需要反思和強化的問題。以一為主，引入各種文化、各種地域，秉持開放的心態、不加以區域性限制和選擇，應該是公司（保證）長期持續的人力資源的源泉。

　　《農財寶典》：現在會有這部分動作嗎？

　　劉漢元：我們強化了這部分工作。

通威培養的行業精英（按姓氏拼音順序排名）
姓名	現服務企業	最后服務于通威的分子公司
陳祖強	湖北仙桃通利飼料有限公司總經理	寧德通威籌建處總經理
丁健	海大廣佛大區總經理	廈門通威銷售部經理
何濤	四川禾晨飼料科技有限公司總經理	成都通威動物營養科技有限公司總經理
李先林	中山市海川飼料有限公司	茂名通威總經理
李智強	海大中山大區總經理	蘇州通威總經理
羅國慶	海南億灃水產科技有限公司總經理	惠州通威總經理
萬永輝	常州海大總經理	棗莊通威總助
汪多訓	云南海大總經理
王小明	江蘇蘇南飼料公司總經理	黃岡通威總經理
葉景科	天津海大內務副總經理	無錫通威生產部經理
易勇均	中山大海飼料有限公司總經理	惠州通威總經理
余忠勝	淮安萬興飼料有限公司總經理	西安通威總助
袁祖文	云南海大內務副總經理	海南通威生產部經理
田大斌	海大集團	湘贛片區總經理、南昌通威總經理
周衛東	泰州海大總經理	紹興通威總經理
諸清華	海大華南大區副總經理	南寧通威副總經理

談接班人

　　我說了多年，要不我把下面的人拉起來，要么哪天我沉下去。而我前幾年一直走的，是希望把下面的人拉起來的路線。我不愿意留到70歲再選，所以我想40歲到50歲解決這個問題。

　　《農財寶典》：關于市場，通威最近兩三年發展有些慢，業界說您花了太多時間在多晶硅項目上，不知道您怎么看？

　　劉漢元：有可能，股份公司唯一分精力的，只有我。除我之外，所有人在通威股份這邊的，都不會分散精力。所以，對于我們來講，任何一個人的精力是有限的。聚焦，看兩個地方，三個地方往往焦距不清。

　　對我們來講，我過去很長時間，第一，對那個行業感興趣。我們認為，解決吃的問題，僅僅是溫飽和小康生活的開始。（而）中國能源的清潔化，更大范圍的廣義的清潔能源，無論對中國還是對世界，對子孫萬代，對于未來的商機，都是應該去干的事情，今天不在我們的話題，知道有這個背景就可以了。

　　另外一方面，我特別倡導職業經理人，這幾年一直在思考。我說了多年，要不我把下面的人拉起來，要么哪天我沉下去。而我前幾年一直走的，是希望把下面的人拉起來的路線。

　　這也是大家經常說的，企業家和企業家精神，企業家究竟是特殊材料，還是普通材料碰上了好運氣？我現在很難回答。企業家真是偶然發展起來的，還是企業家真是特殊材料？是不銹鋼304，還是316？你看看每一個成功的企業，都一定有某種企業家精神孜孜不倦地推動某一種事情的進步，企業家能不能退休？李嘉誠，八十幾歲了，還在第一線。王永慶九十二歲，痰卡住在路上，死在加州。我們想想，企業家真要累死到最后心跳停止的那一刻嗎？尤其是華人的企業。宗慶后說，“我不退休，你們也別想。”我說，你們只要能起來，我就退休，你們可以想，過去很多年，我更多做了這種探索的工作，我希望真正開個好頭，有一個好的基因、好的文化和體系，能夠依靠職業經理人延續這個團隊的發展。

　　《農財寶典》：您覺得職業經理人打理股份公司，現在到了一個什么階段？

　　劉漢元：還在5分，假如10分制的話，我現在無法做出判斷。倪潤峰培養接班人，柳傳志培養接班人，其他公司選過接班人，好痛苦，我不愿意留到70歲再選，所以我想40歲到50歲解決這個問題。