從國外的經驗看，美國在1990年開始養豬業的縱向整合，目前合約模式逐漸成為主流，龍頭企業史密斯菲爾德年出欄生豬1930萬頭，市占率約17%，屠宰2860萬頭，市占率約24%。國內與合約模式相似的是“公司+農戶”模式，上市公司中做到最好的是雛鷹農牧，其模式稱為“雛鷹模式”。集中度方面，雛鷹農牧也是上市公司中龍頭，并且未來具有成為行業龍頭的潛質。雛鷹農牧發展出有別于傳統“公司+農戶”松散合作模式的一套“雛鷹模式”。該模式對食品安全的貢獻在于：首先打通養殖產業鏈，公司業務涵蓋飼料生產、種豬、仔豬、生豬、屠宰加工、冷鏈運輸。其次在生產過程中實現“分散養殖、統一管理”，有效控制了養殖過程中的疾病和道德風險。核心做法是公司對合作農戶進行統一培訓和管理，由公司向農戶提供養殖場所、提供仔豬、飼料、疫苗以及一系列的養殖服務，在養殖過程中，農戶不花一分錢，也不獲一分錢，養殖結束后，根據受精率、成活率、出欄重量等生產性指標進行財務結算。

　　公司通過不斷復制“雛鷹模式”實現生豬出欄規模持續擴張，那么下一步我們需要考慮的問題是，其他企業會不會也同樣快速復制“雛鷹模式”？我們認為，好的模式可以被學習，但短期復制成功甚至超越前者則難度很大。

　　首先，“雛鷹模式”不是生硬的規章制度，而是包含了公司與養殖戶之間的信任關系，以及雛鷹企業文化的沉淀。公司2001年開始打造“雛鷹模式”直到2006年才相對成熟，主要難點在于如何處理公司與農戶以及不同養殖階段的農戶之間的關系，如育肥環節死亡率2%以內或以上，公司和農戶各自需承擔多大責任？在分娩舍轉保育舍后小豬死亡由哪一環節的養殖戶來負責？這些細枝末節的制度設計都是在實踐中不斷摸索出來的，同時也需要公司與農戶以及農戶與農戶之間的信任關系來踐行。

　　其次，競爭性行業管理團隊的理念、水平是關鍵。“壟斷行業看商業模式，完全競爭行業看管理團隊”，雛鷹模式的設計及貫徹與其管理團隊的理念也息息相關。雛鷹董事長曾在行業協會上分享過以下三個觀點：1）錢是“轉”來的，不是“賺”來的；2）錢是“掙”來的，不是“省”來的；3）農戶不是“幫”我們賺錢，而是“替”我們賺錢。我們認為這三句話是“雛鷹模式”發展的理念根基，即公司要實現輕資產擴張（我們認為在畜禽養殖行業企業不能掌控價格波動進而難以避免毛利率的波動，賺“利潤率”不如賺“周轉率”）；雛鷹未來要通過外延式規模擴張實現增長，而不是僅靠內涵式的成本節省、提升效率；與農戶合作過程中農戶是在為自己打工，在其最大化自己利益的同時也最大化了公司的利益。在那次行業協會的企業經驗交流會上不乏各省大型的生豬養殖企業，但從其他企業對雛鷹模式提出的問題來看很多人對雛鷹模式的理解度和認同度遠遠不夠，理念尚未認同，“復制”何以成行？

　　綜上，雛鷹體系內各主體經過多年建立起來的信任關系以及管理團隊先進的理念是雛鷹模式成功的核心要素，也是為何近年來“雛鷹模式”一直被模仿，但從未被超越的關鍵原因。這就如國內種子企業學習先鋒，飼料企業學習海大集團，雖然先鋒公司原高管將理念和模式帶進國內企業，海大也一直以開放心態接受同行的參觀學習，但尚無“成功模式”被“成功復制”的案例。

　　公司產業鏈向屠宰加工和生態養豬延伸。養殖方面，2010年末存欄的3.5萬頭母豬以及公司今年計劃購入的5-6萬能繁母豬將保證2011年出欄量達到100萬頭以上的水平，未來4-5年平均增速達45%。屠宰方面，公司投資1億元注冊成立開封雛鷹食品加工有限公司實施年屠宰100萬頭生豬屠宰項目，將就近消化公司年出欄60萬頭生豬產業化基地項目的生豬。此外，三門峽20萬頭生態豬項目的逐步投產將為公司高質、安全的品牌豬肉建設提供支持。