雙胞胎如何幫助經銷商轉型升級

　　世界著名管理大師彼得·德魯克說過，現代企業的競爭，不是產品的競爭，而是盈利模式的競爭。為此，飼料行業只有找準自己的盈利模式，才能獲得健康持久的發展，不至于在一輪又一輪的競爭中淘汰。

　　飼料行業經過幾十年的發展以來，隨著養殖模式的不斷變化，企業針對市場的運作模式也是與時俱進，發生了根本性的變化，正所謂行業潮流、浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。

　　一、飼料經銷商的三大變化

　　其實，這些年來，很多企業就是沒有順應潮流，才被市場無情地淘汰，同時，很多經銷飼料的經銷商也是一樣，因為沒有看清形勢的發展，而一味地默守過去的所謂經驗，為此，就逐步地退出競爭，我們簡要地分析經銷模式的幾輪變遷：

　　散養戶時代：由于養殖戶比較分散，交通、信息不靈，一些經銷商星羅棋布，各取所需，他們憑借的就象當年冷兵器時代占據了一個有利地形，割據為王，如一噸濃縮飼料利潤有的在1000元以上，可謂是暴利，有至今還有一些經銷商都在懷念那個“被迫發財的日子”。這一時期的特征是養殖戶因為養的數量少，加上有時自家生產的糧食不計入成本，所以有些經銷商自己還不明白就稀里糊涂發了財。

　　專業戶時代。隨著幾輪豬價的大幅波動，出現了養豬還不如賣糧食，養十頭豬不如打一個月工的現象，這時的農村掙錢的門路越來越多，小打小鬧的現象就越來越少，取而代之的是規模化進程加快，原先養一頭母豬的變成了養十頭五十頭，多年養豬的經驗告訴他們，要養好豬的關鍵環節是選擇一種性價比高的飼料，必須懂得核算投入和產出回報的關系。這一時期的經銷商而言，一些剛剛拓展業務的養殖戶需要了的資金支持占主導，加之他占一些大廠家的品牌和穩定的質量作支撐，有一定提供養殖服務方面的能力。經銷商必須是以擴大養殖戶群體為目標，降低單位利潤來獲得更多的專業戶，這才是生存之道。

　　規模化時代。養殖戶、經銷商、飼料廠都處于綜合實力的競爭，沒有優勢的廠家被專業化、有品牌、增值服務的大集團公司兼并，規模豬場向大廠家采取訂單性質的代加工模式，部分經銷商為規模豬場提供便捷服務，通過高性價比高附加值的產品組合和特色服務模式，得到了豬場老板的充分認可與肯定。在競爭與合作中共同發展，謀求共存共贏的長遠目標。

　　二、飼料經銷商的利益格局

　　橄欖型：一直以來，飼料行業各公司的銷售主要是采取經銷制。即借助當地的經銷商，其表現形式主要是：飼料公司→批發商→二級商→養殖戶。這一形式因為飼料企業的產品到養殖戶手中的流通過程中，加價環節多，流通渠道長，因中間層的經銷商層層加價獲取了相當利潤，最終影響到養殖戶養殖中的獲利能力。所以，其利潤就呈現出橄欖型——兩頭小，中間大（如下圖）。

　　這一模式針對飼料公司企業而言，將主要的人力、物力和財力投入到生產、制造或其它環節，由于制造環節增值較小，勞動密集，利潤空間小，加之沒有掌握核心技術,導致企業利潤不大，營銷主要依賴于中間環節的經銷商,沒有自主的營銷網絡建設，流通環節過長而直接增加了養殖戶的飼養成本，降低了養殖戶的獲利能力，這樣就嚴重地傷害了養殖戶，大大削弱了養殖戶的競爭能力，最后，這些飼料企業容易受到市場變化的沖擊和影響，競爭優勢越來越弱，其銷量就越來越小，這些年，中國飼料行業競爭過程中出局的大部分就是此類企業。

　　三、市場開拓時期經銷商的角色定位

　　我們知道，一個飼料企業在開拓一個新市場的時候，一般分為三個時期：

　　一、切入期。首先產品切入階段，必須抓住一個好的時機，即找準養殖戶的需求，比如養豬戶的規模不大的時候一般不是很精明，可能認為用什么牌子的飼料都差不了多少，他一年出欄肉豬50頭，每一頭少賺二塊錢，充其量也就是區區100元。一旦他的養殖規模大了，年出欄變成了500頭的時候，那么，他必須精打細算，必須比較哪種飼料對他創造更好的養殖效益，畢竟飼料成本占養豬成本的70%。可見，不同的階段是有不同的需求點。

　　二、成長期。作為一個企業找到了這個需求點后，在這個市場就要拓展業務，擴大銷量，我們稱之為成長期，這一時期的特點就是通過飼料的對比，看比較對象的飼料綜合性價比，最主要關注的是企業專業化、飼料的料肉比、價肉比、日增重等指標，要求企業有持續穩定的質量、增值服務的提供。

　　三、成熟期。就要不斷地打造你的品牌影響力，不斷地進行產品的升級，不斷地在當地近距離密集開發，有自己新的生產基地，建立起產能供應——質量穩定——價格低廉——增值服務——品牌影響——簡單有效——模式不斷升級，這樣，就建立起企業獨特的，無法復制的，無與倫比的競爭壁壘。

　　在以上這三大時期，作為中間環節的飼料經銷商，他承擔著四大職能：一個是物流配送、二是倉儲管理、三是資金賒欠，四是簡單的服務。

　　四、市場開拓之后經銷商的角色轉換

　　一個企業當市場穩定之后，經銷商必須面對市場環境的變化而變化。隨著養殖規模化、集約化、環保化的發展，經銷商的掙錢模式并非是一勞永逸，就變拿上面經銷商的四大職能來分析：

　　物流配送：隨著一些規模大的公司在養殖密集區域興辦起生產基地，在一定區域之內經銷商以承擔的物流配送，倉儲管理的職能被取代；資金賒欠：隨著養殖規模的進一步擴大，以前你賒銷給一些規模小養殖戶的一、二萬元資金遠遠滿足不了豬場的擴大再生產，于是銀行和擔保公司也青睞這一塊業務；簡單服務：以前農村里的經銷商是當地的獸醫只為養殖戶看下豬病，這一模式也遠遠不能滿足他們的需求，不能為養殖戶提供全面養殖解決方案，特別是隨著規模養殖集約化加強，原來的經銷商的綜合養殖服務提供能力跟不上發展。這些職能，都需要一個大公司才有實力去系統完成。

　　這種變化的趨勢是任何一個經銷商和廠家都無法抗拒的，為此，每一個經銷商必須適應變化進行轉型，雖然這一過程有一個分地域、分時段緩慢的逐步轉化的過程，如廣東等沿海省份會快一些，四川等內地市場會慢一些，但都不會太久。傳統經銷商的追求單位利潤、賒銷、價值、客情關系是他們賴以生存的價值點，這些曾經的點都要拋棄，要用薄利多銷，做大銷量替代每包高價，用金融機構介入替代量小點多的賒銷，用為養殖戶增加價值，擴大用戶群體來保證你的合理利潤。而經銷商所謂的客情關系一定會被使用飼料的性價比取代，因為任何時期，只有永遠的利益，沒有永遠的朋友，這一點務必清楚。

　　因此，我們的經銷商，必須主動地提升自己的技術服務能力，降低單包飼料的利潤，主動融入為養殖戶提供性價比高的產品，靠價值生存。這樣，要從提高市場占有率、擴大區域銷量入手，更好地為養殖戶提供服務是必由之路。

　　五，雙胞胎集團如何幫助經銷商適應市場變化轉型升級

　　我們清楚地知道，隨著中國飼料行業原料采購門檻越來越高，資本門檻越來越高，技術門檻越來越高，服務門檻越來越高，管理門檻越來越高，網絡化程度越來越高，一個企業，經銷商是連接企業和養殖戶之間最重要橋梁和紐帶。只有建立有一支穩定、成熟的經銷商群體，才能促進企業規模進一步擴大。為此，一直以來，雙胞胎集團秉承和經銷商共同成長、共謀利潤的雙贏原則。培養了一大批忠心耿耿，以大局為重，聽從公司統一指揮的經銷商群體。

　　當然，在實際過程中，有些經銷商因為看不清楚行業的變化趨勢，感覺到生意一年比一年更差，對市場環境的改變不分析，拿到以前的所謂成功的經驗，靠吃品牌，搞到雙胞胎這樣一個全國名牌產品，憑借名氣大；吃廠家：一味地向廠家爭取優惠政策，獎金；吃養戶，公司掉價他不動，公司漲價他立即漲，更的甚者降低品牌的檔次來蒙養戶，這類靠增加單位利潤來擴大所謂的銷售業績，針對這些短期行為，雙胞胎集團利用好整體策劃和營銷組合手段，來幫助他們轉型升級。

　　一是反應迅速，高度重視市場調查、用戶需求敏銳跟蹤，使企業戰略定位、產品市場定位、營銷策略組合適應市場變化的需要，以此指導新產品開發，不斷調整更新配方，生產出不同省區、不同市場、不同客戶需要的差別化的升級換代產品，不斷推出新的養殖模式，提供全方位的養豬服務體系，建立家庭式標準化豬場，讓養殖戶產生增值，他們經銷得更穩。

　　二是集團在采購、生產、質量、流程、成本、財務、基礎管理每一個環節精益求精，每一個環節做到起點高、持續穩定、價格合理，提升產品競爭力，適合薄利多銷原則。

　　三是縮短流通環節，做好渠道扁平化。集團采取一省一策略，一區一政策，圍繞生產基地30-50公里的縮短提貨流程，在飼料銷售活動中，我們通常把市場分成基地市場、二級區域市場和遠距離市場。在實施渠道扁平化銷售時，首先考慮到的是基地市場（50公里范圍內）必須深耕細作，找到可以直接面對養殖戶，有現實力的經銷商直銷。在一定距離的設立市場上的配送中心。

　　四是提供資金支持，為經銷商提供銀行擔保貸款，為他們銷量做強做大提供強力的支持；

　　五是做好全方位的培訓和咨詢服務，通過建立示范豬場，從以前只簡單地幫助養殖戶提供飼料產品服務，升級到品種改良、欄舍設計、養豬管理、飼養模式、疫病防治、節能環保方面延伸，使各地經銷商都具備了為養殖戶提供增值服務的能力，從而大大提升經銷商對終端養殖戶的引導及培育能力。

　　六是做好品牌傳播，幫助我們的經銷商做好門店4S品牌宣傳，在市場區域做好宣傳攻勢，使雙胞胎在終端養殖戶心目中樹立起的口碑良好，經銷商經銷雙胞胎產品都占強勢地位。金文