如果將時光軸線退回到10余年前，蛋雞行業(yè)的大軍中，多了一位陌生又熟悉的面孔加盟——馮斌，10年后的今天，馮斌將當初僅是一家默默無聞、無人提及的小公司，發(fā)展成為當下蛋雞行業(yè)的參天大樹。

　　從小規(guī)模到集約化，從傳統(tǒng)的開放式到半自動化再到全自動化，從一個基地輻射到全國的多個基地，從單一環(huán)節(jié)到實現(xiàn)從祖代繁育到蛋品加工銷售為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，圣迪樂在曲折中堅實地走了過來。

　　如今，圣迪樂養(yǎng)殖規(guī)模達450萬只，存欄父母代蛋種雞80萬套，年提供商品代健母雛5000萬羽以上。單批可提供同場、同批次、同品種、同日齡以及同母源抗體的5T級雞苗10萬羽以上。建有國內(nèi)唯一的羅曼粉祖代蛋雞示范場，已成為國內(nèi)粉殼蛋種雞的知名品牌，品牌雞蛋銷售國內(nèi)領(lǐng)先。

　　馮斌的故事中，有堅持的力量，有理念與信心的力量，更有智慧的力量。馮斌的故事告訴人們，持續(xù)專注于一件事，這件事就一定能做好。

　　本刊專訪了四川圣迪樂生態(tài)食品有限公司總裁馮斌，與行業(yè)共同分享馮斌的創(chuàng)業(yè)故事，以期在變化的蛋雞行業(yè)中，尋找到應(yīng)對之策。

　　看似偶然，卻注定是必然的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

　　在飼料行業(yè)，鐵騎力士集團是耳熟能詳?shù)拿?。在銷售飼料的過程中，馮斌的團隊成員兼開展蛋雞養(yǎng)殖企業(yè)的售后服務(wù)。起初，集團里有個小型的蛋雞養(yǎng)殖試驗場，主要是用于做飼料質(zhì)量試驗。

　　說起為何選擇蛋雞行業(yè)，馮斌的創(chuàng)業(yè)故事頗有幾份傳奇色彩，但又是偶然中的必然。

　　在進入蛋雞行業(yè)之前，因公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，馮斌曾研究過一段時間酒類市場，但因為種種原因而放棄。一次機緣巧合，一位新加入公司的同事帶來一個新的契機。“一家從事雞蛋生產(chǎn)的企業(yè)，由于經(jīng)營不善，難以為繼。當時，那家公司中有個小型的噴碼機，吸引了我的注意力，強烈的好奇心讓我頓悟，原來雞蛋也是可以做品牌的！”馮斌詮釋著，“2001 年，公司判斷，隨著大城市的未來發(fā)展，養(yǎng)殖業(yè)一定會向外遷移，加上未來農(nóng)產(chǎn)品的銷售一定會進入商店，這些都有可能給品牌雞蛋帶來機遇。這些因素的整合，推動了公司進入了蛋雞行業(yè)。”

　　與眾不同，彰顯活力與別致

　　僅“圣迪樂”三個字，就會讓人浮想聯(lián)翩，如果再與“食品”二字相連，更是別致。馮斌道出了其中的奧秘與緣由：“很早的時候我想將公司的名稱冠以陽光食品之名，是想傳達一種積極的生活態(tài)度，但是，含有陽光字樣的名稱很多，且大多已經(jīng)注冊，因此，放棄了陽光字樣，轉(zhuǎn)而從英文的‘Sundaily’音譯而來，故取名‘圣迪樂’。”

　　在談及為何定位成食品行業(yè)時，馮斌解釋說：“在公司發(fā)展的初期，我們就已經(jīng)將公司的名稱定位成了‘食品’屬性的公司，2009 年的時候，我們承辦了中國畜牧業(yè)協(xié)會主辦的全國蛋雞業(yè)論壇，當時，我就提出了我們所從事的行業(yè)是養(yǎng)殖業(yè)還是食品業(yè)的思考？對于我本人來說，我的觀念一直秉承我們就是在做食品，將其歸屬于食品行業(yè)順理成章，所以，在當初，我們就將公司取名為‘綿陽圣迪樂生態(tài)食品有限公司’，這是基于對我們所從事行業(yè)定位的思考。”

　　定位成了食品行業(yè)，在觀念上就要轉(zhuǎn)變。養(yǎng)殖只是一種手段，或者說雞蛋是一個載體。所以，在公司創(chuàng)業(yè)的初始階段，從人員的架構(gòu)、企業(yè)文化的形成等方面都要遵循食品工業(yè)的理念。體現(xiàn)在生產(chǎn)過程中，圣迪樂以強調(diào)雞蛋的品質(zhì)作為第一要務(wù)，所以，很少去考慮如何降低飼料的成本，而是從消費者的角度思考，如何進一步改善雞蛋的品質(zhì)，以滿足消費者的口感。例如，在飼料的使用上，較早地推廣使用“玉米-豆粕”型飼料，以減少棉粕的使用量，做這種改變就是要從消費者的角度出發(fā)，為他們提供優(yōu)質(zhì)的雞蛋產(chǎn)品。在人員結(jié)構(gòu)上，圣迪樂有大量的銷售人員，并且在數(shù)量上遠遠多于生產(chǎn)人員。

　　“健康帶來快樂，生活充滿陽光。”這是圣迪樂生態(tài)食品有限公司的基本內(nèi)涵。同時，也在激勵公司員工要有陽光的心理，積極地生活。就是憑借這種積極的生活態(tài)度與對雞蛋食品的深刻理解，馮斌跨進入了雞蛋行業(yè)的大門。

　　品牌化的理念，為公司注入做強的基因

　　有過從事飼料銷售與服務(wù)過程的這段經(jīng)歷，這對馮斌來說彌足珍貴，在這一過程中，馮斌認識到公司養(yǎng)雞不能走老百姓的那種方式，因為，老百姓在計算成本的時候，忽略了人工、雞舍折舊的費用，核算成了收入的一部分。而對于公司來說，員工的費用需要計入成本，此外，還要計算房屋的折舊。由于養(yǎng)殖公司計算財務(wù)收益的方式與老百姓是有區(qū)別的，所以，利潤率要低于老百姓的養(yǎng)雞方式，更重要的是，公司從事養(yǎng)雞生產(chǎn)不能和老百姓爭利。因此，早在2001 年公司剛剛組建的時候，圣迪樂就確立了做雞蛋這一行要走品牌化發(fā)展之路的方向。

　　品牌的問題就涉及到標準，如果沒有標準，只是簡單地去做一個包裝，那是肯定要失敗的。此前，在品牌雞蛋的經(jīng)營中不乏有失敗的先例，總結(jié)他們的共同點是，從事雞蛋經(jīng)營的公司經(jīng)過一段時間的探索后，因為沒有技術(shù)體系作為支撐，加上走的是讓別人代工的模式，又沒有一定的養(yǎng)殖規(guī)模，最終敗北。從別人失敗的教訓(xùn)中，馮斌堅定地認為，要做品牌雞蛋如果不擺脫傳統(tǒng)的思維方式，一定會碰壁。所以，在創(chuàng)業(yè)之初，公司規(guī)模還不是很大的時候，馮斌就提出了“品牌+標準+規(guī)模”的發(fā)展理念。

　　向先進學(xué)習(xí)，從中汲取成功的元素。當時馮斌就提出要向肯德基、麥當勞學(xué)習(xí)如何去做標準，向耐克學(xué)習(xí)如何去做品牌，像沃爾瑪學(xué)習(xí)如何去做規(guī)模。

　　做品牌雞蛋，毛利率看似非常地誘人，但是各方面的費用也會跟著上升，所以，這就需要有一定的養(yǎng)殖規(guī)模作為支撐，如果沒有規(guī)模的支撐，做品牌雞蛋的費用還是很高的。

　　標準化生產(chǎn)，為公司注入做大的基因

　　拓展公司的規(guī)模，走規(guī)?；酿B(yǎng)殖之路，自然而然地成了馮斌團隊將公司做強后，進一步做大的現(xiàn)實選擇。

　　在事業(yè)的發(fā)展過程中，馮斌這樣回憶道：“在創(chuàng)業(yè)之初的2001～2002 年公司以非?？斓乃俣劝l(fā)展，那一年，我們在市場上做到了非常好的影響力，卻只有10 多萬的虧損，對于剛剛創(chuàng)業(yè)的公司來講，這是非常難得的。再向后，財務(wù)經(jīng)理說公司已經(jīng)開始有月度利潤了，大家都很欣喜。”

　　創(chuàng)業(yè)初期，馮斌對于在雞蛋生產(chǎn)成本上的關(guān)注不是很多，相反，在銷售上投入的注意力更多一點。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，馮斌的視野中又多了一個關(guān)注點。馮斌說：“走過創(chuàng)業(yè)的初始階段后，我感覺到在生產(chǎn)管理上還是比較粗放，到2003-2004年的時候，經(jīng)過一段時間的反思，我警覺地發(fā)現(xiàn)，原來生產(chǎn)上的波動是個很大的成本。”

　　就在這樣的時點下，從2004 年起，圣迪樂開始做生產(chǎn)過程的標準化。最初提出的標準側(cè)重于了產(chǎn)品端，而輕視了生產(chǎn)端的標準化。實際上，圣迪樂是一個雙重屬性的消費品類公司，在消費端必須按照消費品公司的屬性架構(gòu)公司的團隊與文化，在生產(chǎn)端必須要按照養(yǎng)殖類的公司來架構(gòu)團隊。

　　最終，圣迪樂找到了做品牌雞蛋的2個最重要基因，這就是生產(chǎn)端與銷售端的雙輪驅(qū)動。一個是用工業(yè)化思想建立的生產(chǎn)端基因，另一個是按照消費品公司進行組織架構(gòu)企業(yè)文化的基因。一般的公司很難同時建立這2個基因，但圣迪樂是幸運的，從一開始就抓銷售端，導(dǎo)致后來當意識到需要轉(zhuǎn)過來抓生產(chǎn)端的時候，由于以前的養(yǎng)殖是有基礎(chǔ)的，只是當初的意識不夠而已，轉(zhuǎn)過來后，著力抓了“七統(tǒng)一”與標準化。

　　慢慢地，兩端的平衡就協(xié)同起來了，保持了銷售端與生產(chǎn)端的雙輪驅(qū)動。在銷售端，較早地實現(xiàn)了在重要市場的布局，在西南的成都、重慶，華東的上海、浙江，華南的廣東，華中的武漢等市場，從2003年開始進行市場布局一直到2007 年。由于定位的是消費品公司，所以，在市場的拓展上一直不停地向前走，產(chǎn)品的品牌影響力也不斷地提升?；剡^頭來看，圣迪樂的每一步發(fā)展的確是抓住了市場拓展的機遇期，如果，現(xiàn)在從頭開始要想進入全國的市場，難度比以前要大，有幸的是得益于銷售的驅(qū)動，盡早地在全國市場建立了品牌。

　　在市場的驅(qū)動下，從2004年開始不斷地投入。圣迪樂在真正意義上成為了生產(chǎn)與銷售雙向驅(qū)動的一個公司。

　　馮斌用工業(yè)化的思維與食品行業(yè)的理念，擺脫了蛋雞行業(yè)固有的思維模式與定式束縛，用消費品公司的運營模式指導(dǎo)品牌雞蛋的發(fā)展。這是馮斌帶給圣迪樂的一筆可貴的財富。

　　協(xié)作共享，為公司發(fā)展提供助推劑

　　圣迪樂一步一步地發(fā)展壯大，與馮斌協(xié)作共享的思維能力密不可分。

　　談起創(chuàng)業(yè)歷程與公司發(fā)展，馮斌娓娓道來，2001年的時候，圣迪樂其實是一個資金量非常小的公司，并不像有母公司的子公司，成立之初會注入大量的資金，相比之下，圣迪樂沒有這樣的資金優(yōu)勢。僅僅是幾個人，拼湊了30多萬元，租賃集團的場地之后，僅剩下幾萬元的資金，馮斌就憑借著這點資金，打開市場并一步一步地向前邁進。這樣的一種“倒逼”機制，激發(fā)起馮斌的強烈愿望：“想著能在很少的資金情況下，怎么才能把一件事情做成，這就需要我們協(xié)同別人一起來做，千方百計地想著怎么才能讓更多的人參與進來一起做，否則，很難‘玩’轉(zhuǎn)。如果所有的事情全得自己包干，那點資金很快就沒有了。”

　　在這樣的背景下，促使了馮斌盯住兩個目標：一個是市場，一個是社會資源。馮斌回憶說：“記得當初以一篇‘來一場雞蛋的革命’為題，以新聞的方式傳遞了圣迪樂公司的理念，這要感謝綿陽本地的一家媒體——《綿陽廣播電視報》對我們創(chuàng)業(yè)的支持。當時，圣迪樂的一枚雞蛋賣1.5～1.8元，很多的人都接受不了，但由于有媒體的支持，銷售市場發(fā)生了悄然的變化，結(jié)果，有很多的經(jīng)銷商給我們打電話。雖然，最初的零售市場集中在綿陽，但是，值得自豪的是，我們并沒有動用現(xiàn)金，并用預(yù)收款的方式在綿陽的零售市場把我們的雞蛋鋪開，這對做消費品的公司來說是成功的開端，無形中給了我們很大的信心。”當初，圣迪樂公司招聘了一批銷售人員，在前期調(diào)研市場與拜訪客戶的過程中，得出的結(jié)論是，品牌雞蛋賣不出去。這些銷售人員一時間似乎喪失了信心，一枚雞蛋哪里能賣1 塊多錢呢？然而，就是在媒體對消費理念的宣傳引導(dǎo)下，綿陽零售市場上成功的開拓，這一事情改變了零售商的預(yù)期，消費者的消費觀被教育了，與此同時，公司銷售人員的信心又得以恢復(fù)。這樣的經(jīng)歷給了馮斌很大的啟發(fā)：在消費品市場，一枚雞蛋究竟是作為消費品還是農(nóng)產(chǎn)品，兩者經(jīng)營的思維方式與運營模式是完全不一樣的。

　　局部區(qū)域的成功探索為圣迪樂公司日后的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，隨著市場需求的增加，原有的養(yǎng)殖規(guī)模需要擴大，需要更多的人參與其中。此時，圣迪樂嘗試“公司+農(nóng)戶”的發(fā)展方式，委派公司技術(shù)人員住在農(nóng)戶家中，實現(xiàn)品質(zhì)控制。當然，這當中也發(fā)生過極少數(shù)人員被農(nóng)戶收買，產(chǎn)品收購時出現(xiàn)以次充好的情況。這一案例的發(fā)生，給圣迪樂的管理者敲響了警鐘，決定完善“公司+農(nóng)戶”的發(fā)展方式，改成了“公司+園區(qū)+農(nóng)戶”的發(fā)展方式。

　　如果不借助第三方的力量，僅在當時，圣迪樂并沒有那么大的實力，當時擴大規(guī)模到10 萬只，土地、設(shè)備、流動資金投入算下來需要1 000萬元，這對創(chuàng)立不久的公司來說，是筆巨大的投入，很難接受這樣的現(xiàn)實。為此，馮斌想方設(shè)法與項目落地方反復(fù)地談判，作為談判的資本之一就是，那時圣迪樂作為四川省的著名品牌已經(jīng)有了一定的影響力，此后也不時地有媒體跟進報道。品牌雞蛋對多數(shù)人來說，是件新鮮的事，再加上當時推行農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的概念，因此，規(guī)?；B(yǎng)殖項目可以歸結(jié)為新型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的范疇之中，就此開始了蛋雞的規(guī)模化養(yǎng)殖之路。

　　有所為，有所不為，踐行合作共贏

　　圣迪樂堅持做自己的強項，比如，做標準化、資源整合、產(chǎn)品營銷與品牌分銷工作，將難以標準化的部分放出去。

　　圣迪樂與原先從事銷售雞蛋業(yè)務(wù)的伙伴進行合作，圣迪樂建雞舍，聘請他們來養(yǎng)雞，同時簽訂長期合同定價銷售，通過原料定價、產(chǎn)品回收定價，在生產(chǎn)指標正常的情況下，給這些養(yǎng)殖者每只雞10 元的利潤。這樣就構(gòu)建了“公司+園區(qū)+農(nóng)戶”的養(yǎng)殖模式。減少了流動資金的大量占用。據(jù)測算，早期的時候，每只雞大約需占用10 多元的流動資金，現(xiàn)在要上升到30 多元。通過聘請專業(yè)的養(yǎng)殖戶進入園區(qū)養(yǎng)雞，既解決了流動資金的問題，同時，由于養(yǎng)殖戶本身是一些有實戰(zhàn)經(jīng)驗的專業(yè)人員，又很好地解決了養(yǎng)殖過程中的技術(shù)問題，可謂是一舉兩得，這樣的合作，促成了圣迪樂初期商業(yè)模式的形成?，F(xiàn)在，圣迪樂通過建設(shè)規(guī)劃好的雞場，聘請專業(yè)的人從事養(yǎng)殖生產(chǎn)，公司僅從事管理工作。

　　這樣的一種生產(chǎn)方式，后來影響到圣迪樂的整體商業(yè)模式的走向。比如，圣迪樂在江西的發(fā)展，就采取了圣迪樂把土地拿下來，讓第三方建設(shè)，然后，再將雞舍租賃過來，組織專業(yè)養(yǎng)殖農(nóng)戶開展養(yǎng)殖。這種方式與以前所有的“公司+農(nóng)戶”的模式就不一樣了。傳統(tǒng)的“公司+農(nóng)戶”模式中農(nóng)戶分散在家中，對產(chǎn)品品質(zhì)的監(jiān)控存在著一定的難度。在這一過程中，所有的雞舍都是按照圣迪樂的要求規(guī)劃建設(shè)，而將最難標準化的、需要調(diào)動積極性才能做好的養(yǎng)殖工作放出去，這樣的模式可以稱之為“員工老板化”，或者采取“聯(lián)合經(jīng)營”的方式，圣迪樂建設(shè)雞舍，養(yǎng)殖者以購買雞只的方式從事養(yǎng)殖生產(chǎn)。

　　在安徽，則是圣迪樂提供自動化雞舍，采用承包制的方式生產(chǎn)，比如1只雞的承包費用5元錢，這就要求承包者拿出一定數(shù)量的資金承包指標，在綜合指標好的情況下，收益也遠遠地高于普通的員工。

　　將養(yǎng)殖環(huán)節(jié)包出去的核心是將養(yǎng)殖的積極性包出去，這也感謝圣迪樂初期沒有投放太多的資金，導(dǎo)致了圣迪樂在發(fā)展過程中，一直都在尋求如何與別人合作，在生產(chǎn)端主要依靠租賃的場地以及聯(lián)營的場地，目的是用較低的成本整合資源。

　　多元化的銷售渠道，注定了領(lǐng)先一步的優(yōu)勢

　　縱觀圣迪樂這么多年的歷程，馮斌的體會是：“先做市場再做工廠，一步一步地發(fā)展起來。在市場選擇上，先易后難，量力而行。公司先從農(nóng)貿(mào)市場的銷售做起，大多數(shù)人認為超市是最好的渠道，我們的選擇出乎行業(yè)很多人的預(yù)料。因為，在農(nóng)貿(mào)市場上，我們發(fā)現(xiàn)，人們?nèi)ふ彝岭u蛋，說明人們要選好的雞蛋，只是沒有標準而已，正因為如此，圣迪樂才致力于設(shè)計生產(chǎn)更好的雞蛋產(chǎn)品，讓銷售者獲取比賣土雞蛋更好的收益。而且，農(nóng)貿(mào)市場并不是我們想象的那樣都是些低消費的人群，這其實是認識上的誤區(qū)，農(nóng)貿(mào)市場上很多人是為了購買新鮮的產(chǎn)品，如果我們可以做得比土雞蛋更好，為什么我們不可以在農(nóng)貿(mào)市場上銷售呢。”

　　更為重要的一點是，農(nóng)貿(mào)市場上是現(xiàn)金交易，對于資金的回籠有很大的幫助。在成都、重慶的市場開拓，圣迪樂全是從農(nóng)貿(mào)市場起步。當農(nóng)貿(mào)市場做起來之后，才選擇進入超市，從品牌雞蛋進入超市的時間來說，在四川省圣迪樂算比較早的一家，超市給予圣迪樂的政策非常地有吸引力，與現(xiàn)今進入超市的政策不可同日而語。

　　到目前為止，圣迪樂已經(jīng)開拓出一個多元的銷售渠道，超市占三分之一，但呈現(xiàn)出絕對數(shù)量增長，相對數(shù)量下降的趨勢。因為，這一渠道要掙很多的利潤非常難。而在非超市渠道，圣迪樂的產(chǎn)品非常多，比如在上海的許多便利商店都會有圣迪樂的產(chǎn)品銷售，做便利店是最辛苦的，進入超市相對簡單，在配送體系上，開始是自己做，然后，將這一業(yè)務(wù)全部外包。便利店對于競爭對手來說，提高了競爭的難度，并不是有錢就能解決的，需要有一套經(jīng)銷商、銷售團隊的運營體系。

　　在非零售客戶，圣迪樂公司也取得了很大的成長，使得三分天下有其一?，F(xiàn)在，圣迪樂公司的渠道結(jié)構(gòu)非常合理。

　　蛋雞行業(yè)的發(fā)展要盤活新增量中的存量

　　蛋雞行業(yè)的發(fā)展，不再是增量為主的思維，要以盤活存量為主，部分經(jīng)營不善的中小型蛋雞企業(yè)必然要退出，圣迪樂新的增量主要是以自動化的養(yǎng)殖為主。以后，更為重要的是盤活新增量中的存量，這是蛋雞行業(yè)必須思考的問題。

　　圣迪樂的成長與蛋雞行業(yè)的發(fā)展緊緊相連，要把圣迪樂公司打造成有含金量，躋身蛋雞行業(yè)前列的公司，這離不開公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。如果誰能夠?qū)⑵放频爱a(chǎn)品的市場份額做到占全國市場總量的10%-15%，就能成為品牌蛋行業(yè)的第一名，馮斌自信地認為，一定會有這樣的公司出現(xiàn)，只是看誰能把握好發(fā)展的機遇。

　　加工蛋品，尚需價值優(yōu)勢傳遞時機的到來

　　雖然加工蛋品的消費驅(qū)動已經(jīng)起步，但在問及何時介入蛋品深加工領(lǐng)域時，馮斌審慎地認為，主要看公司產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢能否充分地發(fā)揮。

　　從蛋品業(yè)的未來發(fā)展來看，如果全部以殼蛋的方式消費，一定會遇到市場的瓶頸。對此，馮斌有著清醒的認識，對于蛋品的深加工，馮斌露出舉重若輕的神情說：“圣迪樂一定會做蛋品的深加工，只是時間切入點的早晚而已。”至于

　　蛋品深加工如何來做？當今一些蛋品深加工企業(yè)的做法值得商榷，對于蛋品的深加工，馮斌有自己獨到的理解：“如果要做必須能找到蛋品深加工的優(yōu)勢在哪里，怎樣才能把產(chǎn)業(yè)鏈的價值優(yōu)勢傳遞到客戶的身上。由于圣迪樂提供的是全程控制的高品質(zhì)雞蛋，就需要有對應(yīng)的深加工產(chǎn)品能承接這樣的價值，且下游的顧客開始認同蛋品深加工企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品中所包含的價值。找到了這樣的契合點時，做蛋品深加工的時機就到了。”

　　（文章來源：中國禽業(yè)導(dǎo)刊）