正邦生物科技有限公司共青城生產基地智能化生產線上，機器手正在自動碼垛 本報記者 劉興攝

　　正邦集團有限公司董事長林印孫最近有點忙。

　　在極不平凡的2020年，由他率領的正邦集團實現產值1037億元，成為江西首個年產值超千億元的民營企業。

　　在前不久結束的全國兩會上，身為全國人大代表的他，一口氣提了6條建議，全部聚焦農業農村領域。30多年來，不管路走得有多難，不論企業做得有多大，解決“三農”問題始終是他奮斗的初心。

　　眼下，林印孫正為年初制定的計劃忙碌著。“計劃今年再投入600億元，實現年產值1500億元，增長45%以上。”新的發展方向是省內強鏈、省外擴鏈、海外延鏈，全力打造現代化正邦產業鏈。

　　為什么這么拼?林印孫有著自己的信條：自己富為有限之富，以己之富為“三農”富，則是無限之富。而要做到這一點，林印孫說：“得把大公司做成‘大家’的公司。”

　　志在改變農業面貌

　　1984年，林印孫從江西省糧食學校畢業，進入江西撫州市臨川區糧食加工廠工作。不到1年，國家開始鼓勵各地興辦飼料廠。

　　在國家號召下，臨川區的飼料廠很快辦了起來。當年，辦飼料廠可是件新鮮事，不過并沒有引起大家過多的關注。沒過幾個月，當時的飼料廠廠長請求調離，當時年僅20歲的林印孫毛遂自薦，當上了飼料廠的第二任廠長。

　　雖然林印孫當上廠長，但沒多少人看好他，還取笑他說：“放棄福利好的糧食加工廠，主動去飼料廠，這不明擺著從‘米缸’跳進‘糠筐’里?”

　　面對質疑，林印孫有自己堅定的想法。“我從小在農村長大，小時候在家里務農除草，天上大太陽，地下是稻田里曬得滾燙的水，身邊全是面朝黃土背朝天的鄉親。這不是人類文明的生產方式，一定要通過自己的努力改變中國農業的面貌。”林印孫說。

　　“當時，人們對于飼料的認識還停留在谷糠飼養的階段。”林印孫回憶，當年飼料1角多1斤，農民嫌貴，接受不了。但農民不知道的是，飼料的營養比米糠高多了，可以大大降低養雞、養豬的成本。“沒有其他辦法，我只能騎上自行車，天天下鄉推銷飼料，農民用我們的飼料不用先給錢，有了效果再給錢。”

　　利用自己所學的專業知識，林印孫開始自主研制配方飼料，并加快改革生產工藝與技術。“沒想到，新產品一投入市場就引起了農民的極大興趣。”林印孫說，隨著配方飼料的熱銷，飼料廠不僅扭虧為盈，還迎來了發展的春天——擴展為永惠飼料公司。

　　經林印孫改革創新后，永惠飼料公司有了起色，但人才短缺、資金匱乏、技術落后等先天不足，成為嚴重阻礙公司發展的因素。他說：“很多人走到這一步，腳步也許就停滯下來了。但我知道，飼料行業的潛力與市場絕不僅限于此。”1994年，林印孫通過與外商合資，引入先進管理技術，有效化解了危機。

　　創造自己的發展模式

　　1996年，在永惠飼料公司的基礎上，林印孫正式組建正邦集團有限公司(以下簡稱“正邦集團”)，并于1999年5月將總部遷至江西省南昌市。

　　立足新的發展平臺，林印孫開啟了他的“二次創業”之路。“在創業之初，一無規模，二無經驗，一切都從零開始，只能靠學習國內同行的做法，借鑒他人的成功經驗，做一個追隨者。”林印孫說，然而，隨著市場環境變化，企業規模不斷擴大，再簡單地模仿別人已經行不通了，必須學會創造自己的模式，探索自己的發展路徑，積累自己的成功經驗。

　　“我國現在生產的農產品價格貴，原因是我國的生產力沒有跟上來，需要有人去研究、帶頭、踐行、牽引。”林印孫說，“正邦就是要從組織形式上，改變農業小而散的狀態，轉向專業化，有組織、有分工，吸引外面的各種經濟要素進來，包括資金、科研機構等，從而讓農業的發展具有整體性、系統性、全局性。”

　　林印孫進一步分析，就拿養豬來說，農民有幾怕，不敢養、不會養、沒錢養、怕風險。“為什么不敢養?就是怕病，怕虧本。我們告訴農民，只要按我們的方案做，豬舍按標準建好，用我們的飼料，用我們的豬苗，用我們的保健方式，養出來的豬我們保價收。同時，我們培養了大批技術員，幫助農民養豬，還與銀行合作，加上政策支持，解決了農民的后顧之憂。”

　　“農民需要的不僅僅是農資、技術、信息、服務，而是怎樣實現豐產豐收。我們要成為一個組織者、整合者，把農業產業化做起來，帶動農民致富。”在林印孫的規劃中，正邦集團不僅僅要為農民提供上述服務，還要通過一系列標準化流程，生產和提供城市居民放心的綠色產品，打造完整的產業鏈。

　　在“公司+合作社+農戶+金融”的訂單農業方式、種植養殖結合循環發展的生態農業模式、連鎖銷售模式、產融互動金融對實業支持的協同模式下，正邦集團迎來了跨越式發展。

　　搞活企業就要以人為本

　　走進位于南昌高新區的正邦集團總部大廳，迎面可見“把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司”的標語。這是林印孫的哲學和正邦集團的企業文化。

　　“做企業就是做人。企業要守信、誠實，堅持共享，才能生存和發展，只有這樣，社會才會認同，政府才會認可，行業才會認定，企業才會認真，員工才會認準。”林印孫對記者說，“我們做事業，就是要搞活企業，通過‘以人為本，以正興邦’，達到義利合一，使個人進步、企業發展、國家富強、民族興旺。”

　　在這個理念下，正邦集團積極投資業內精英、公司技術骨干，給股份、給平臺，大膽放權，有效發揮行業精英了解當地情況、熟悉資源和市場的優勢，實現互利共贏。目前，正邦集團在全國擁有680家分子公司、7萬名員工，位列中國500強企業。他本人也先后獲得“全國五一勞動獎章”“全國脫貧攻堅獎奉獻獎”“改革開放40年百名杰出民營企業家”等榮譽稱號。

　　林印孫眼中的“大家”，重要的是廣大農民。2012年開始，正邦集團累計投資280億元，通過實施“四提供兩擔保”的產業扶貧方式，在全國61個貧困縣進行產業扶貧，帶動100萬農民脫貧。

　　“貧困地區發展一定要有產業推動，貧困戶脫貧一定要有產業支撐，企業發展也要最大限度地整合社會資源。”林印孫說，正邦集團以飼料生產、生豬養殖為主的產業特點，決定了企業與貧困戶有著共生共榮的關系。為此，林印孫將正邦集團發展與帶動農民致富結合起來，設立產業扶貧專項基金，廣泛開展產業扶貧。不僅為企業履行社會責任提供了重要載體，又為企業做大做強開辟了有效路徑。

　　2020年，面對嚴峻的新冠肺炎疫情，很多企業都在減人，正邦集團卻一口氣招了2.5萬名大學生。“我們招這么多大學生，一方面因為農業企業招人向來比較困難，所以這對我們來說是一個機會。另一方面，能幫助國家解決大學生就業問題，一舉兩得，為什么不做呢?從企業發展來說，企業要轉型升級、要創新，沒有大學生不行，他們代表了中國農業現代化的未來。我們通過物聯網、數字化武裝農業，也需要高素質的年輕人。”林印孫的話語中，有著沉甸甸的責任。

　　尋求國際新發展

　　“要抓住民營經濟千載難逢的發展機遇，激發投資活力，加大投資力度，通過省內強鏈、省外擴鏈、海外延鏈，全力打造現代化的全省、全國乃至全球正邦產業鏈。”站在新的歷史起點上，林印孫躊躇滿志。

　　省內強鏈，依托正邦農業科學研究院13個研究所，應用科技手段，打造數字化、園區化、智能化、現代化的“養豬場+飼料廠+肉食品廠”的全產業鏈現代農業產業園，實現無人養殖車間、無人飼料車間、無人肉食品車間。“我們正在打造7層智能樓房養豬，目前在全國是最先進的，通過實行物聯網、數字化、智能化、現代化養豬，實現新舊動能轉換。”林印孫說，“省外擴鏈，則是將正邦的品牌、技術、產品、服務、人才向全國各地輸送。海外延鏈方面，正邦集團積極響應國家‘一帶一路’倡議，先后在15個國家創辦了23個項目。”

　　“民間投資潛力大、活力大、輻射力大，關鍵在于如何挖掘、組織、盤活?”林印孫說，正邦集團將在完善國內國際農業資源配置與產業分工格局中找準位置、突出優勢，選擇、培育一批支撐、引領“雙循環”的重點企業。

　　“3年內的年產值目標是3000億元，成為江西第一家進入世界500強的民營企業。”對于未來，林印孫信心十足，他表示，在發展壯大自身的同時，要努力帶動一批中小微企業協同發展，為建設美麗鄉村、打造農業強國貢獻力量。(經濟日報記者 賴永峰 劉興)

　　感言

　　骨子里的“三農”情懷

　　劉興

　　正邦集團從江西一家本土小型飼料廠，成長為農業產業化國家重點龍頭企業、中國500強企業。林印孫正是帶著“扎根三農、情系三農、服務三農”的情懷與堅守，才使正邦集團走上發展的快車道。在林印孫的身上，我看到一位成功企業家所具備的精神。

　　首先，要耐得住寂寞。大家都知道，農業產業項目投資大、周期長、風險高，不能幻想一夜暴富。2010年，一位搞房地產的朋友想與他合作發展，得知油茶樹5年才能掛果、9年才能盛產，朋友扭頭就走，反過來邀請他去搞立竿見影的房地產、礦產。但是，林印孫不為所動，依托江西的自然優勢，把油茶產業做成了江西第一，并且通過種養結合，做大了養殖產業。正因為他專注農業，正邦集團才有了現在的規模和影響力。

　　其次，要經得起艱辛。為了提高農藥市場占有率，正邦集團積極推動由制造商向服務商轉變，成立了全國最大規模的病蟲害防治公司，不僅指導農民用藥，而且幫助農民打藥。服務延伸了，工作也更辛苦。正邦集團有位銷售員田永豐，1年輾轉20多個鄉鎮，打藥1萬多畝，銷售農藥400多萬元。依靠延伸服務的方式，正邦集團不僅擴大了農藥銷售，而且提高了農藥使用效率，增加了農民利用農閑時節外出打工的收入，可謂一舉多得。 

　　最后，要打破封閉。面對經濟全球化，不少企業一怕政局不穩，二怕水土不服，三怕鞭長莫及，想走出去又不敢走出去。林印孫的做法是，看準的路就要大膽往前走。這幾年，正邦集團走出去的步伐愈發穩健。