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“倒行逆施”管老板

來源:    作者:    時(shí)間: 2003-01-01

  管理是一條雙行線,老板管理經(jīng)理,經(jīng)理同時(shí)也能夠“倒行逆施”管可以花一定時(shí)間和精力“管理”好上司,并在與上司的博弈過程中取得最大化,從而實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

  經(jīng)理人是老板的下級(jí),經(jīng)理人要想使自己的工作卓有成效,就必須像領(lǐng)導(dǎo)下屬一樣領(lǐng)導(dǎo)上級(jí),后者可以稱之向上管理。管理其實(shí)是一條雙行線,上司管理下屬,下屬同時(shí)也能夠“倒行逆施”管理上司。好的下屬通過花一定時(shí)間和精力“管理”好上司,并在與上司的博弈過程中取得上司與自己的利益最大化,從而實(shí)現(xiàn)“雙贏”。而現(xiàn)實(shí)的情況是,大多數(shù)職場(chǎng)中人不僅沒有認(rèn)識(shí)到管理上司的重要性,他們甚至根本就不相信上司也是可以“管理”的。

  按照尤西姆的說法:向下的管理就是雇能干的人,設(shè)計(jì)合理的薪酬制度,考察他們的績(jī)效,并在規(guī)定期限內(nèi)完成任務(wù),另一方面還要使老板獲得某種戰(zhàn)略眼光或者為他提供某種計(jì)劃。

  管理上司有章可循瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)霍洛維次教授提出了十項(xiàng)管理上司的法則,

  幫助所有經(jīng)理人改善與上司的關(guān)系,改進(jìn)決策的速度與品質(zhì),并增加信任感。

  1.幫助上司作決策第一,提醒上司,上次討論了什么、目標(biāo)是什么;提醒他過去因?yàn)樽h而未決造成哪些問題。

  第二,告訴上司你希望他做什么,哪些項(xiàng)目最需要他的協(xié)助?扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

  第三,提出事實(shí)或資料來化解可能的爭(zhēng)議;多用圖表和影像來幫助他快速進(jìn)入情況。

  第四,會(huì)議結(jié)束后,以書面記錄上司的決策,確保溝通無誤。切莫公開批評(píng)最后的決策,而成為這個(gè)決策的最佳守護(hù)人。

  2.管理上司的時(shí)間問題愈簡(jiǎn)單,讓上司花在上面的時(shí)間就要愈短,幫他準(zhǔn)備資料、做摘要、綜合不同的信息與可能的選項(xiàng)。不要把例行性問題與重要問題混為一談。

  3.不需要他的意見,就不要去問他第一,避免拖延,先挑對(duì)時(shí)間;節(jié)省上司的時(shí)間,不僅要鎖定重大議題,還要挑對(duì)找他作決策的時(shí)機(jī)。

  第二,先見林,再見樹。先從基本任務(wù)談起,提醒上司你的目標(biāo)是什么,目前進(jìn)度如何,哪些地方需要他提供意見。

  4.信息不是資料給上司的信息必須經(jīng)過篩選、分類、強(qiáng)調(diào)視覺效果、抓出重點(diǎn)。經(jīng)理人的工作是將搜集的資料轉(zhuǎn)為有用的信息。不要只給壞消息,也不要略過某些關(guān)鍵信息。

  參與上司非正式人際網(wǎng),幫助掌握環(huán)境。

  5.不要只帶問題來見他,連解決辦法一起帶來明確訂出可行做法、工作項(xiàng)目、期限及必要的人力資源。所以,不是把難題丟給上司,而是清楚告訴他,在這些解決問題的步驟中,需要他幫忙的地方。

  6.不要以為上司知道的跟你一樣多不要以為上司知道的跟你一樣多,而是假設(shè)他有了解的能力,教會(huì)他。因他看問題的角度比較廣、組織部門間的互動(dòng)關(guān)系掌握比較準(zhǔn),所以你有兩種選擇。

  第一種是堆上一堆上司不懂的技術(shù)性資料,迫使他同意。這方法可能有效,確也可能造成溝通障礙,導(dǎo)致雙方信賴不足。第二種則是教育上司:利用易懂的語言、文章、舉例、標(biāo)桿做法與摘要方式,幫助他掌握問題。有了了解,你們的關(guān)系就不再那么緊張,信賴感有助于更好的決策。

  7.授權(quán):不斷試探職務(wù)上的授權(quán)并不容易定義,這時(shí),你也有兩種選擇。第一種是打安全牌,凡事征詢上司。它的后遺癥是上司可能認(rèn)為你無法擔(dān)任重任。另一種做法,則是先作了決策再說,但事后才發(fā)現(xiàn)自己原來并沒有決策權(quán)。試探水溫是介于這兩種方法之間的較佳策略,對(duì)于無前例可循的狀況,尤其適合。

  8.不要承諾無法達(dá)到的目標(biāo)不要承諾無法達(dá)到目標(biāo),避免意外狀況:信任感會(huì)打折!信任感無法一夜間

  培養(yǎng)出來,你必須避免因?yàn)檎f到做不到,或者意外連連,而被上司認(rèn)為不值得信賴。自己無法處理的案子,不要承諾完成期限,應(yīng)該在計(jì)劃開始之前,與上司商討,以免自己成為日后阻礙進(jìn)度的瓶頸。要避免意外狀況

  發(fā)生,最好與上司一起進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,設(shè)定愿意共同負(fù)責(zé)的前導(dǎo)指針,以便掌握意外。

  9.管理文化上的差異管理上司不僅要了解他的人格特質(zhì),還要了解自己的傾向。假如你是流程

  取向的人,你可能會(huì)以正反并陳,條列任務(wù)的方式提案,萬一你的上司是個(gè)行動(dòng)派,不如給他一份摘要就夠了。

  10.書面文件不可草率很多人以為上司反正還會(huì)修改,所以書面文件草率處理,表格沒做完,內(nèi)文沒有通順、資料遺漏等。草率會(huì)影響別人對(duì)你的信賴,當(dāng)修改和補(bǔ)充愈來愈頻繁,不久后,你原有的授權(quán),也將會(huì)被上司收回。

  管理上司實(shí)現(xiàn)雙贏推動(dòng)組織內(nèi)的創(chuàng)新或改變,是一件很復(fù)雜的事,更充滿許多誤區(qū)。一般人談到如何管理上司時(shí),很容易陷入盲點(diǎn)。麥肯錫顧問公司總經(jīng)理M.Maletz認(rèn)為,這個(gè)議題暗示提出建議的員工比上司更聰明、更有見識(shí),也更有能力。BBM人力資源顧問公司董事長(zhǎng)B.Moses女士認(rèn)為,要讓上司接受新的做法,首先便是要了解他的立場(chǎng)。大部分人的溝通過程,只站在自己的角度;以自我為中心的立場(chǎng)來構(gòu)思計(jì)劃,只對(duì)自己有意義。

  而被拒絕的人,通常都會(huì)直接假設(shè)上司是個(gè)抗拒改變的混蛋。因此B.Moses強(qiáng)調(diào):變革必須以其利益來進(jìn)行促銷。要促銷并傳播變革帶來的利益,首要了解組織內(nèi)部生態(tài)。這是推動(dòng)新作為時(shí),最復(fù)雜的任務(wù)。什么是組織生態(tài)呢?簡(jiǎn)單來說便是誰在組織內(nèi)握有實(shí)權(quán),而這種權(quán)力又是如何被掌握與行使。接著要評(píng)估這個(gè)提案的受益人是誰。也就是當(dāng)創(chuàng)新或變革成功,內(nèi)部會(huì)有多少人可以受惠。如果只有你得到利益,沒有人會(huì)接受你的建議。而這些利益與達(dá)成過程,必須以書面資料提列,否則口說無憑,誰也不信。最后要分析你的建議對(duì)上司的影響。在分析之前,必須先了解上司通常在什么激勵(lì)下才會(huì)采取行動(dòng),平日營運(yùn)方向又是什么?如此才有可能說服上司,變革對(duì)他們很重要。

  管理好上司就是雙方建立起一種相互信任、相互尊重、相互依賴的積極、健康的工作關(guān)系。下屬在不斷協(xié)助上司的同時(shí),也不斷得到上司的支持,以實(shí)現(xiàn)雙方關(guān)系的良性發(fā)展。當(dāng)你真正開始“管理”上司,你會(huì)發(fā)現(xiàn)你是作為一個(gè)伙

  伴而不是下屬進(jìn)行工作。作為伙伴,上司會(huì)給你更多的責(zé)任,這些責(zé)任將使你事業(yè)進(jìn)步,并在工作中獲得更多的滿足感。試試看,你將會(huì)從有效處理與上司關(guān)系中獲得滿意的結(jié)果。

  

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