一天中午，公司同事一塊去附近一家小餐館就餐。同事點了一道韭黃炒蛋。吃第一口時，我便隱約覺得韭菜味道有點兒不對勁，似乎有點“餿”，但還是不能肯定。因此，我沒有說什么，繼續努力“工作”。第二口時，“餿”的感覺仿佛又消失了，但第三口似乎又有了。我開始懷疑是不是自己感覺不對，而不是韭黃有問題。但是心里仍然存有對韭黃質量的疑慮。當整盤菜被“消滅”大約三分之二時，我突然感到韭黃有一種強烈的“餿味”。這時，我終于可以肯定自己的判斷了，就立刻說了出來。沒料到，同事與我有著同樣的判斷和“心理歷程”。于是，我們幾個人一致判定韭黃質量有問題。這件事隨即給了我三個啟示。

    

    “事后諸葛亮”現象

    很多時候，大家都會或多或少的意識到自己的公司存在一些問題，但是又很少有人會主動提出來。比如，許多民企員工都會覺得民企的工作效率很低，但是能夠直接向自己領導提出來的卻很少。但是，一旦有人提出來，就一定會有人跟風而上，群起而攻之，就像同事們一起一同“評判”韭黃變質一樣。

    尤其是當批評一個人的時候，這種“事后諸葛亮”現象就會更加嚴重。例如，許多民營企業都經常會出現如下的類似場景。開會時，老板追究某件事情的責任時，開始時基本上是沒有人開口說話。即使開口，也是說自己不知道或不清楚。但是一旦老板繼續追查下去，并且有人“突然”想起了“責任人”的時候，立刻就會有一批“事后諸葛亮”站出來，爭先恐后的指出“責任人”的種種弊病，仿佛剎那之間大家都醒悟過來，仿佛“責任人”本來就是“罪孽深重”，抑或是“老鼠過街，人人喊打”。

    

    “眾星捧月”和“墻倒眾人推”

    現代社會，每當哪個企業取得一定的成績時，媒體就“眾星捧月”似的對其“大書特書”，什么戰略科學、決策英明，什么技術先進、服務真誠等等，總之，凡是其擁有的就是好的。但是，當其出現問題的時候，媒體就會爭先恐后的去報道其所謂的“內幕”或“黑幕”，本來是一件微不足道小事或司空見慣的運作方式，在經過各路媒體的大肆渲染后，也成了企業致命的因素。甚至有些企業根本沒有什么大的危機可言，或者壓根還沒有到達死亡的邊緣，被媒體報道后，反而真的被迫走向了“死亡之路”。

    在市場經濟中，企業在某種程度上還是要靠社會公眾的信心來維持的，離開了社會公眾的信心，企業多半會走上絕路。例如，秦池的失敗等等。也正是由于媒體的這種行為模式，企業要廣泛的與媒體打交道，交朋友。并且要善于抓住和媒體交往的機會，盡量維系這些關系，而不是對媒體“人走茶涼”。否則，當企業出現一些小問題或危機時，就可能出現“墻倒眾人推”的悲慘局面。再看看目前有關金正集團危機的報道，幾乎清一色的在分析金正為何會“病倒”，而不是換個角度分析金正如何才能度過這場危機。一個品牌的培育需要大量的資金和時間，因此值得挽救的品牌還是應該盡力挽救的，這樣做也是為社會減少損失。當然，對于一些本質惡劣的品牌，即壓根不值得挽救的品牌來說，其死亡也是罪有應得的。

    

    “韭黃變質”與危機公關

    事實上，韭黃炒蛋里的“韭黃”并沒有全部變質，否則我們也不會到吃完三分之二時才達成共識：韭黃變質了。但是，一旦達成共識，我們就會不由自主地產生一種錯覺——韭黃全部變質了。這個時候，如果我們找來餐館老板，告知其韭黃炒蛋變質了。如果餐館老板不經品嘗就斷然否定我們的判斷，堅持說韭黃質量一定是好的，那么我們就會據理力爭，以“討回公道”；相反，如果餐館老板立即答應品嘗，緊接著告知我們部分韭黃的確有問題，并提出重新炒一份或折價，我們就不會在乎這樣的小事。當時，小餐館老板采取了類似后者的處理方式。

    但是，不少企業在出現類似“危機”時，卻達不到小餐館老板的水平——因為態度錯誤，處理方式不當，直接致使企業“潰不成軍”。例如，常德事件中，三珠口服液居然與顧客打官司以證明自己的清白，這個時候媒體都爭相報道，但是官司打贏時，三株大廈也倒塌了。

    當然，這樣的事情不僅發生在民營企業身上，國際名牌同樣會犯類似的錯誤。例如，我們熟知的通訊巨頭：有著百年輝煌歷史的愛立信。1998年，《廣州青年報》從8月21日起連續三次報道了愛立信手機在中國市場上的質量和服務問題，引發了消費者以及知名人士對愛立信的大規模批評，而且，愛立信的768、788C以及當時大做廣告的SH888，居然沒有取得入網證就開始在中國大量銷售。當時，輕易不表態的電信管理部門的聲明，證實了此事。至此，愛立信手機存在的問題浮出了水面。但愛立信則采取掩耳盜鈴的方式來解決問題。據當時參加報道的一位記者透露，愛立信試圖拿出幾萬元廣告費來封媒體的嘴。愛立信廣州辦事處主任還心虛嘴硬地狡辯：我們的手機沒有問題！既然選擇拒不認錯，愛立信自然不會去解決問題，更不會切實去做服務工作。其實，這是信奉“亡羊補牢”觀念的中國消費者給愛立信的一次“改過”機會，但是愛立信沒能好好把握這次機會。

    2001年，類似問題又出現了。當時，愛立信有一款叫做“T28”的手機存在質量問題，這本來就是一種錯誤，但對這種錯誤的漠視，使它犯了更大的錯誤。“我的愛立信手機的送話器壞了，送到愛立信的維修部門，很長時間都沒有解決問題。最后，他們告訴我是主板壞了，要花700塊錢換主板。而我在個體維修部那里，只花25元就解決了問題。”這位消費者確切地說出了愛立信存在的問題。那時，幾乎所有媒體都注意到了“T28”的問題，似乎只有愛立信沒有注意到。愛立信一再地辯解自己的手機沒有問題，而是一些別有用心的人在背后搗鬼。然而，市場不會去探究事情的真相，也不會再給愛立信以“伸冤”的機會，最終無情地疏遠了它——2001年，當蜂窩電話業務高速增長時，愛立信在中國的市場份額卻下滑到了2%！

    

    綜上所述，不論是小餐館的“韭黃炒蛋”現象，企業里的“責任人”事件，還是三株的倒閉、愛立信手機的潰敗，正確解決此類問題的根本都是相同的，即：不要掩蓋或粉飾“自己的錯誤”和質量缺陷，采取誠實、坦率、負責的態度，敢于面對和承認“自己的錯誤”和質量缺陷，唯有這樣才可能順利的解決問題，并將事件對品牌的傷害降到最小化，甚至起到“壞事變好事”的效果。強生公司對“泰諾”事件的處理就是危機成功化解的經典案例。當被氰化物污染的“泰諾”膠囊引發一系列死亡事件后，公司管理層認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢復公司最暢銷產品的信譽。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設計了包裝，并在三個月內將市場占有率恢復到危機前的95％。這個奇跡的取得當然付出了巨大代價，但與不這樣做引起名譽受損，再與恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。而且，“泰諾”危機的結果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關心以及它對道德標準的堅持，使公司的聲譽明顯得到了提高。

    當然，還有一點必須重點說明的是，企業“自己的錯誤”和質量缺陷應該盡早發現，以方便找到恰當的解決方式盡快解決，但是當企業承認直面錯誤和缺陷時，也希望媒體能夠冷靜的面對企業經營過程中的“波折”，不要動一動就“把企業朝死里報道”，否則既有損于企業利益，也有損于社會利益，長期來看也必然影響媒體自身的健康發展。