集體討論一直是團隊合作的核心環節，但“保持沉默”似乎已經成了領導會議的常態。這種不健康的會議狀態既不利于會議決策，也不利于提高團隊成員積極性。那么如何才能打破“鴉雀無聲”的會議狀態，讓團隊成員都能積極參與、暢所欲言？斯坦福商學院的一項研究向我們介紹了“由上至下”型團隊存在的三大問題及應對策略，幫領導者們提高會議效率。

　　一位來自斯坦福的研究人員向我們介紹了如何提高團隊成員的參與度、增強他們的影響力，她甚至還鼓勵領導者適當地在團隊中創造沖突。

　　以下這個場景，可能正在全球各地成百上千家醫院中上演：一位醫生和一群護士正在跟病患和家屬討論診療方案。大部分情況下，討論中只有一個人在說話，其他人就只是聽著，點頭示意。

　　如果對這種“由上至下”的討論模式放任不管，可能會給病患帶來負面影響。在近期給斯坦福醫學院做的一次演講中，斯坦福商學院組織行為學教授林德雷德·格里爾（Lindred Green）介紹了在醫院和辦公室環境中屢見不鮮的“由上至下”型團隊模式以及這種模式存在的三大問題，她還和我們分享了如何更好的進行集體決策。

　　問題一：參與度不夠

　　從數據上來看，在這種由上至下型團隊中，決策者在團體中發言量為80%，其他成員一般只有20%，格里爾說道。而且，這20%的發言內容基本上都是贊同決策者。

　　“醫生的確掌握著有關病人病情的大量信息”，格里爾說，“但是其實病患和護士也對此有一定的了解。如果他們不能表達自己的意見，那就沒法幫助醫生做出有效的診療決策。”

　　這種等級制度看起來似乎無可厚非，因為從遠古時代狩獵開始，部族就需要有領袖率領整個集體才能獲得成功。但如今，這種由上至下的團隊模式會妨礙大家的參與，讓員工鼓起勇氣挑戰自己的老板更是難上加難。

　　“我們需要與自己的本能進行抗衡，避免隨波逐流。我們要在互動過程中保持平等的心態，因為團隊中的每個人都有屬于自己的價值、意見，而且只有領導者傾聽了所有的這些意見之后，才能做出最佳的決策”，格里爾這樣認為。

　　解決方案：領袖允許討論有“挑戰性”的想法

　　格里爾鼓勵團隊領袖們創造一種全新的合作環境——“犯錯OK，意見不成熟OK，有瘋狂的想法OK”。團隊領袖應當認可那些挑戰現有理論的想法，并將其納入討論范疇，而不是全盤否定它們。

　　在開會之前，團隊領袖應當和大家共享決策時會用到的數據，這樣所有人都能夠參與問題的思考，并以頭腦風暴的方式尋找解決方案。另外，采用小型會議的形式也更容易提高團隊成員的參與度。

　　問題二：決策錯誤

　　在由上至下型的團隊中，團隊領袖對最終結果的影響力遠遠超過其他人。但如果團隊領袖掌握的信息比其他人少，那決策錯誤的風險可能就會很大。

　　就此，她給我們講了一個小故事。她曾在斯坦福讓一個班級的學生選出班里最聰明的人帶領團隊走出學術困境。研究人員發現，大約50%的學生會根據同學的外形、身高、聲音、顏值、性別和其他隨意的因素進行選擇。

　　根據相對信息量選擇領袖的學生在這個小測試中“存活”了下來，而根據其他隨意因素進行選擇的學生則被淘汰。

　　“在參加會議時，如果所有人都在發表意見，那么關注正確的發言人就顯得至關重要。這個"對的人"不一定是級別最高的人，或是年紀最長的人，而應該是對情況最了解的人。這也是團隊合作面臨的一個挑戰：隨著討論主題不同，情況時時刻刻都在發生變化”，格里爾說道。

　　解決方案：會議前，領袖應該事先與成員討論，掌握成員相關經驗情況

　　會議之前，領袖應該先跟團隊成員進行討論，了解他們對討論主題的相關經驗和知識。例如，在和運動損傷病患的討論中，年輕的護士或許可以自告奮勇進行發言，分享自己在大學期間參與過的類似手術經歷。

　　“在討論之前要先向團隊成員了解相關經驗和信息，這點非常重要，因為這樣可以避免錯過重要意見，同時也可以在討論中賦予那些值得擁有影響力的人充分的發言權”，格里爾說道。

　　其實如果想要轉變討論模式，最簡單的方法就是讓病患來引導討論的方向。

　　理想情況下，應該是由對情況最了解的人引導討論的方向。當你開始意識到"領導團隊"跟"發起討論"是兩回事的時候，就能夠創造一種人人都敢于發言的團隊氛圍。同時，對某種情況更了解地成員可以主動來引導大家進行討論”，格里爾繼續解釋說。

　　如果想要營造“建設性異議”能夠生存的團隊氛圍，團隊領袖最好擔任幕后英雄的角色。

　　格里爾還記得在跟一位CEO的會面中，他曾描述過一種被他稱為“河馬型”管理方式的團隊模式。他發現如果會議由領導者主導討論、分享自己的想法，團隊成員就可能一直保持沉默，不敢打破當時的平靜。為了改變這種狀況，他開始在會議之中鼓勵其他成員進行討論，自己則像河馬一樣“潛伏”在水中，觀察和聆聽大家的意見。

　　“要想在會議上讓其他成員來引導討論，那么團隊領袖必須要懂得以團隊的利益為重，發自內心地愿意讓那些對議題最了解的人在討論中發揮領導作用。這么做并不意味著你就失去了領導權，只是在這次討論中，你將影響力讓給了別人，讓他們對這個問題的知識和經驗可以得到充分的發揮”，格里爾解釋說。

　　問題三：缺乏“沖突”

　　理想情況下，病患、護士和醫生應當針對治療方案展開開放、公平的討論，保證病患能夠得到最佳的治療。一次有意義的討論應該會出現建設性的“沖突”。判斷沖突是否有建設性，就要看人們是在討論解決共同問題，還是在為權力和影響力爭論不休。研究表明，70%的沖突剛開始都是建設性的，但會逐漸發展成情緒化沖突。

　　"建設性的沖突"非常重要”，格里爾說道，“這意味著大家都能發表意見，領袖愿意放下身段，信任和尊重團隊里的每個人，讓每個成員覺得提出異議也很OK。”

　　在一項調查研究中，研究人員分別向兩組學生教授一種紙牌游戲，規則基本相似，只有一個關鍵區別：其中一組A最大，另一組則A最小。

　　這個問題本應很好解決，學生們只需要相互詢問為什么A最大或最小就可以了。但是，分歧很快就升級成了個人問題，有些學生甚至憤然離場；還有一部分學生把爭議的產生歸咎于己，覺得自己肯定記錯了規則。

　　解決方案：多問“為什么”，創造有建設性的沖突

　　格里爾提供了一個非常簡單、健康的應對沖突的方法：多問“為什么”。

　　“如果醫生說，"我們需要這樣治療"，那就問為什么。如果答案不合情理，就繼續追問。通常在問了4、5次之后，你就能得到真正的答案了。"為什么"三個字的威力極大，能夠創造有建設性的沖突，也能夠發現人們行為背后真正的動機”，格里爾分享說。

　　在醫院的環境中，利用這些溝通和領導力的小竅門，能夠為病患帶來更好的治療效果，這也是所有人都希望看到的結果。

　　作者Luke Stangel，來源：斯坦福商學院