大多數公司都有掛在墻上的標語口號，或者印在公司手冊中的使命、理念、價值觀。把它們掛在墻上、印在手冊中非常簡單，難的是理解這些話與自身的關系，以及怎么判斷是否應該把這些話放在公司的手冊中和墻上。

有一個簡單的標準，可以幫我們檢驗這些話是否應該放在手冊中：將公司的名字換掉，如果這些話依然可以用，就說明這些話的價值不大。如果這些話是表達使命、理念、價值觀的，那就更應該仔細研究。

為什么呢？因為如果你擁有了獨一無二的定位，你的使命、理念和價值觀，應該就是獨一無二的。

在企業界，使命、理念和價值觀這類詞匯，通常會被歸到“企業文化”這個范疇內，在眾多著作中，都會提到“企業文化”對企業生存發展的重大價值，企業文化實際上是非常重要的，但不把文化因素放入更大視野內理解，往往會給讀者帶去一個印象，就是企業文化決定一切。

這當然是錯的，道理非常簡單，決定你生存的根本因素，不是你的文化如何，而是消費者是否選擇你的品牌。

我經常會遇到一些老板，在聽了“文化課”之后回去對自己的原有文化下刀，要有使命，那就編幾句使命，要有價值觀，那就編幾句價值觀，但這些東西做出來之后，組織上下都不太在乎。

問題的關鍵在于：你需要將什么樣的文化注入組織之中。

“企業文化”是什么？

首先，要明白“企業文化”是什么？

埃德加·沙因是一名組織文化研究專家，“企業文化”一詞被業界公認是由他“發明”的。

他將“文化”這個概念分為三個層次：

1，人工制品。人工制品是那些外顯的文化產品，能夠看得見、聽得見、摸得著（如制服），但卻不易被理解。

2，信仰與價值。藏于人工制品之下的便是組織的“信仰與價值”，它們是組織的戰略、目標和哲學。

3，基本隱性假設與價值。組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的不被意識到的假設、價值、信仰、規范等，由于它們大部分出于一種無意識的層次，所以很難被觀察到。然而，正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個具體組織事件為什么會以特定的形式發生。

這個定義實在太繁瑣了，而且沒有觸及問題的根本。我更喜歡哲學家王東岳先生對“文化”的定義。什么叫文化？

王東岳先生用三個詞總結特征：

生存結構、思維方式和遮蔽效應。

第一是生存結構。即人類面對其自然環境所導出的不同生存結構的謀生行為體系的綜合，它是人類文化和文明得以締造的第一基礎。所謂“靠山吃山、靠水吃水”“一方水土養一方人”，其中暗含了這層意思。

第二是思維方式。生存結構和地理地貌狀態的不同，導致了思維方式不同。東亞是全封閉地貌，而環地中海地區是開放交流地貌，由此產生不同的文字符號，又衍生出不同的思維方式。

第三是遮蔽效應。文化具有遮蔽效應，因為它內在體系自洽，一個內在體系自洽的東西不能從內部直接突破，所以，只有在交流和對撞的過程中，才會產生拓展效應。

總結一句話：文化就是人類為生存所逼迫，所產生出來的思維方式與行為方式的總和。

維系生存，是文化的第一目的。

什么是定位？

定位是一套解決生存與發展問題，也就是戰略問題的思想體系。企業家用這套體系為自己的品牌找到“定位”。它意味著你將發展出一套與之匹配的“生存結構”。

說到這里，我們就找到了“定位”與“企業文化”最基本的關系：定位決定了企業文化。

如果在思考“企業文化”上，我們的問題是：我們需要什么樣的企業文化來維系生存，其實就相當于問：我們的定位是什么？

我們的定位要求企業形成一套什么樣的“思維方式和行為方式”，那么“企業文化”也是一種定位之后的戰略配稱。

中國有一批非常出色的企業家，他們不僅懂定位，而且深諳定位與企業文化之間的關系，馬云就是其中一位，這個時候，該翻開歷史了。

1999年，馬云帶著17名合伙人，在杭州湖畔花園的公寓里創辦了B2B平臺阿里巴巴，當時中國的網民只有400萬人，而截至2018年6月，中國網民規模發展為8.02億。

馬云抓住了一個剛剛誕生的新品類，在中國市場上，這個品類的市場前景沒有任何歷史數據可查，也沒有經驗可以借鑒，開創新品類，需要勇氣，馬云做到了。

2003年非典期間，馬云發現C2C品類機會，將其命名為淘寶，并用免費模式打敗eBay易趣。

在這里，十分關鍵的步驟有三個：

第一是對C2C新品類機會的重視。

第二是將品類重新命名為淘寶。如果當時也叫阿里巴巴，歷史一定改寫，個中原因，定位理論已經講了半個世紀，但直到現在，中國大多數企業還是沒有對命名這個戰略課題形成理性認識。

第三是模式創新。定位就是提供一個選擇你而非競爭對手的理由，淘寶當時在C2C電子商務領域的創新模式：免費，給了用戶選擇淘寶的理由，同時還影響了一批互聯網創業者。

在之后的發展中，馬云延續這種有效的戰略思想，分別推出了支付寶【不叫淘寶支付】，菜鳥物流【不叫淘寶物流】，螞蟻金服【不叫阿里金融】，這都是定位理論一直提倡的做法。

在阿里巴巴的發展史以及馬云在各種場合的講話中，我們也可以感受到，他對“企業文化”的強烈意識。

他講“擁抱變化”，為什么？互聯網行業，是一個快速迭代的行業，一家電子商務公司，時時刻刻都會遭遇競爭和意想不到的危機，因此，對變化應該持歡迎而不是拒絕態度，這是由自己的“定位”決定的。

如果你身處高速變化的互聯網行業，卻不想變化，那就難以在行業中生存下去。

同仁堂這種企業因為其“定位”不同，因此，其文化價值觀應當有所不同，它所提出的理念則是：品味雖貴，必不敢減物力；炮制雖繁，必不敢省人工。同仁堂是做藥的，人命關天，要慢，而不是快。

馬云還講“活102年”，在2007年湖畔論道時，他要求團隊，要相信他們要真的走102年，所有的制度建設、體系建設，還有招的人，都要愿意一起打長仗而不是打短仗。為什么？因為打造品牌，絕非一日之事，為品牌定位之后，圍繞定位展開戰略，需要時間。馬云對阿里巴巴的定位是什么？全球三大互聯網公司。這樣的定位，勇氣和耐心缺一不可。

是“定位”決定了“生存結構”，“生存結構”決定了“思維方式與行為方式”，也就是“企業文化”。

當我們理解了決定企業文化的根本因素是“定位”，我們就明白了企業文化應該往哪個方向展開。操作上的指導是：根據定位，來展開企業文化。

騰訊和阿里巴巴，是兩家有著不同定位的公司，一個定位就是一個社會分工，他們在不同的分工中培育出了不同的思維方式與行為方式。因此，他們有著不同的企業文化，一個對社交的理解深刻，一個對電商的理解深刻。

又因為文化具有遮蔽效應，所以，馬化騰做電商，難以做好，而馬云做社交，也難以做好。馬化騰的拍拍失敗了，而馬云失敗的是來往。

為了突破遮蔽效應，企業家要十分注意接受新思想、新信息、新角度。從自身內部，是難以突破自身的。原系統要想發生改變，必須要引入外部因素。定位理論所指的“外部視角”，其實就是一種可以改變原系統的外部因素：新視角。

我們由此發現了一個重要的事實：當市場條件發生變化，定位就要改變，定位一變，戰略就要隨之而變，企業文化是戰略的一部分，如果企業文化不變，僅僅是提出定位，企業的變革，是難以發生的。

以上，就是“定位”、“戰略”與“企業文化”之間的聯動關系。所謂“牽一發而動全身”，對于打造品牌而言，這“一發”就是“定位”。

我們可以舉一個例子，來說明這種關系，此例就是發生在小米與騰訊之間的一場商戰：米聊與微信。

對于這場較量的結果，現在看來，已經十分清楚：微信完勝，并為騰訊拿到了第二張市場王牌。

回到歷史的起點，我們發現：米聊的推出時間是2010年12月，微信推出的時間是2011年1月21日。兩位出色的企業家雷軍和馬化騰幾乎同時意識到即時通訊的品類機會，不同的是應對策略，以及文化體系的準備。

微信用一個全新的名字，來迎接完全基于手機系統的即時通訊品類，還好不叫“QQ信”或者“QQ聊天”，這種名字對于應對競爭沒有絲毫力量可言。

而“米聊”這個名字，讓用OPPO手機或者蘋果手機的用戶，根本不想將其下載到自己的手機上，無論從哪個角度看，這都不是個好名字。可惜的是，在小米的論壇里，有相當一部分用戶曾吐槽這個名字，但是一向以“傾聽用戶”為理念的雷軍卻沒有注意到。

當然，單憑名字，當然不足以解釋“兩者相斗，一方勝出”的事實。其另外一個更重要的因素，是企業文化體系。

騰訊1998年從即時通訊起家，在社交領域積淀了十幾年的經驗。這些經驗，可以理解為他們解決即時通訊難題的“思維方式與行為方式的總和”，換句話說，對社交的理解，對人與人連接的理解，是騰訊的“魂”，是它的企業文化。這為它在微信上的勝出，做好了基礎條件的準備。

而“米聊”卻難以在這么短的時間內，生發出跟“米聊”定位相匹配的“企業文化體系”，這是戰略配稱的一部分，而雷軍在進入手機行業之前是金山的負責人，金山的文化與騰訊的文化大有不同。

參與市場競爭，九死一生，難度就在于“勝出競爭”的各方面條件，通常不會全部具備。而在這些條件中，“定位”是最重要的前提條件之一。

有了定位，根據定位展開戰略，戰略的一部分工作就是形成相對應的“企業文化”，如果你過去積淀了部分相對應的“企業文化”，那在這項配稱上所要投入的時間要遠小于那些從頭開始的競爭者，你將可以充分利用過去的基礎，打敗對手。

我強烈希望中國企業家們，能夠在定位的指引下，充分利用過去所奠定的文化基礎，并同時根據自己的文化基礎，來發掘獨一無二的定位。如此，假以時日，就一定能打造出可以面向全球競爭的強大品牌。