高維君說：

在銷售用語中，有一個常用詞匯叫做“打單”，即拿下訂單之意。也許很多人都會認為，單子是拼出來的，但實際上不是。往往很多好單子，背后都沒什么故事可講，一切看上去反而是順風順水的樣子。

為什么？因為真正的好銷售，會前置性地分析一張單子所有的信息，找到自己最擅長的地方和最大的命門，在問題還沒出現之前，就已經將其悄無聲息地消滅在了萌芽里面。

來源 | 高維學堂《大客戶策略銷售》

主講 | 崔建中

編輯 | 高維君

策略銷售實際上叫做前置分析，也就是說，通過早早地分析一張訂單中的所有信息，發現自己最大的優勢和最大的短板，然后根據掌握的優勢和短板，尋找最擅長的優勢去解決短板。

如果你已經確定跟進一張訂單，需要收集哪些信息？即哪些信息是影響贏單的要素呢？一共有四個大類，分別是SSO、角色、反應模式和利益。這四個要素一共又包含了14個小要素。（如下圖所示）

其中，SSO（單一銷售目標）的四要素包括以下方面：

第一，客戶是誰？

第二，由哪個客戶來采購，采購什么樣的產品？（注意，產品一定是清晰的、單一的，不能有模糊。）

第三，在什么時間采購？

第四，預算價格如何？

需要強調的是，單一銷售目標是所有要素里最重要的要素！它下面的四個要素決定了你基本的競爭策略，也決定了你接下來前進的方向。

下面具體展開說說如何通過改變SSO的四要素，來調整競爭的格局。

1
主動調整客戶背后的決策人

這里的客戶是指賣的產品在客戶內部有哪些機構在用，背后涉及到決策層次和決策人。

舉一個例子。有一家做辦公家具公司的銷售，他做了一個機場的單子，機場的采購部在雄安，集團總部在北京。他很快就跟采購部建立了連接關系，并且把關系做得非常透，采購部的老大甚至對他說過這種話，“我做了這么多年采購，沒見過這么認真的供應商，你的方案做得太好了！”

因為政府投標是要請專家評分的，他的方案獲得了很高的評分，邏輯上任何競爭對手都不可能輕易干掉他。但是，他最后還是丟單了。如果你是他的競爭對手，你會怎么去搶這個單？

事實是，他的競爭對手做了兩件事情。第一，把這個標的范圍做大了，把機場的家具以及機場周圍和機場相關的酒店的廚具、床等都放了進去，而之前的銷售不做這些產品，那這些東西的評分就都可以提上來。

第二步，范圍做大了之后，雄安的采購部就無法再做決策了，因為超出了機場范圍，必須放到集團去做，那之前銷售做的所有工作就全白費了。

問題的關鍵是，競爭對手如何操作才能到這一步呢？一般人可能都會想托關系，去搞定集團的人，但關系可能有作用，卻絕非全部的因素。還應該準備充足的理由，比如，集中采購可以大大節約成本等。

你會發現，一個很簡單的調整，就能一下子把單子變成完全不一樣的概念。事實上，在策略銷售中，加人、減人、換人，這是一個很高級的玩法。

2
調整產品需求，獲得競爭優勢

通過調整產品，改變背后的需求，來調整需求背后的決策人，也是銷售當中用得非常多的一個招數。

假設客戶要買ERP，有一大堆模塊，其中一個叫成本模塊，客戶在購買的時候，十有八九會征求自己公司成本會計的意見。那我們肯定要搞定這個成本會計。記住，策略銷售原則是誰對訂單有影響就搞定誰，一個都不放過。

換句話說，產品背后代表著需求，而任何需求背后都站著一個人。因此，你首先要通過產品，透視出這個人來。

然后問題來了，假設成本會計搞不定怎么辦？

按照策略銷售思維的方法，是這樣做的。不需要搞定誰，也不需要做什么關系，直接請來專家與客戶談，哪有ERP第一期就要上成本的，成本要從別的模塊獲取數據，別的模塊都沒上，從何獲取數據？所以干嘛要先花這個錢？這樣有理有據，直接把成本會計這個決策影響者減去了。

再舉一個我自己的例子。我當年做ERP的時候，競爭對手SAP是全球老大，它的產品線比我們長很多。

比如一個客戶要上生產制造的系統，然后我們和SAP打得不可開交，最后SAP放了個大招——加人。他們找到客戶的HR，對HR說，你們現在要上生產制造系統，而你們是績點薪酬制，工資表是你們HR做。生產制造那邊上了系統只需要按一下回車鍵，而你這邊三天都算不出來工資，公司會覺得你能力差，所以最好的辦法是你也上HR這個模塊，這樣數據就直接傳過來了，甚至連回車鍵都不需要按，報表就已經自動生成了，還顯得你很有能力。

然后HR就找到項目組，說加個HR模塊吧，這是不是很容易就贏了我們？

當時我們一直解決不了這個問題，后來通過買了一個做HR系統的公司，把產品線補全了才解決。

3
拆分日期和價格，影響客戶決策

實際上，這也是一樣的道理。比如客戶在一周后采購，還是在三個月后采購，你的行動策略就會完全不一樣。

下面舉一個實際的案例大家來體會。

從前我在用友的時候，有個代理商做關系天下一絕，可以說是拿生命在做關系，三五百萬的單子算是手到擒來，但有一次他打電話給我，需要我幫忙做一個1300萬左右的大單子。

當時情況是他已經搞定了財務總監，但是僅僅搞定一個財務總監是不夠的，因為涉及到了多個部門。然后我們倆商量了一下，最終的做法是這樣的。第一步，拆日期，問客戶能不能把財務單獨拿出來招標？

這在我們行業是慣例，是有技術支撐的。然后他說行，就和財務總監商量了一下，財務總監又和集團反映了一下，就單獨拿出來招標了。

然后這個招標書由我來寫，投標書也是我寫，講標也是我上。我把標書寫得非常難，價格定了80萬，其實80萬不可能做這個事，只是為了確保有實力的競爭對手不參與進來。然后我們報了50萬，講標的時候其他家連成本兩個字都不敢提，于是很快就定下由我們來做，定下來了之后就進入了實施階段。

定了我們大約不到三個月之后，客戶就開始大招特招，但有一個條件，必須和財務有很好的接口。這個要求在行業一點也不過分，而且具體什么叫和財務有很好的接口，是不是由我們說了算？

于是標書發出去以后，很多廠家一看就明白了其中的緣故，肯定不想投了。最后和我們競爭的都是當地的幾個代理商。打個賽馬的比方，我的水平是中馬，這些競爭對手就相當于是下馬，結果自然沒有懸念。很快，這個1300萬的單子就搞定了。

上述例子拆了日期和價格，但實際上，這兩個要素里面能玩的花樣特別多。

比如，100萬的項目和1000萬的項目，客戶的決策流程可能差別很大，你的投入也不一樣。通過整合項目屏蔽掉實力稍差的小公司，或者通過拆分項目減少客戶決策的復雜性，也是銷售中常用的招數。

4
好單子，沒故事

仔細一想，制定SSO的過程，其實就是對一個訂單的理解過程，也是決定你將來怎么運作的過程。但實際中，大部分銷售都是不制定SSO的，都是客戶買什么，他就賣什么，根本不是在主動銷售。

因此SSO是一個非常關鍵的銷售工具。

首先，它是一個試金石。如果你還不知道客戶要買什么，意味著要么客戶沒打算買，要么你的客戶關系很差，客戶不愿意告知你，因此SSO可以測試出這個訂單是真是假。

其次，SSO的背后站著人，產品稍微一調整，背后的人也隨之變了，而一個銷售高手是可以把SSO當作方向盤來把控的。

SSO還可以是一個檢測儀，用來檢測你和客戶之間的信任關系；它還可以是透視鏡，能看出為什么客戶一定要在某個日期前完成、到底是誰在審批價格等等；它還可以是瞄準器，之后就可以瞄準這個目標開始行動。

最后，我發現一個現象，用一句話來說，叫“好單子，沒故事”。實際上，單子不是拼出來的，好的單子往往沒有什么故事可講，并沒有克服種種困難，反而一切看上去都很順利的樣子。

為什么會這樣？其實就是因為SSO做得好。換句話說，就是“做局”，你按照你的目標前進，并且把客戶帶進了局中。當所有人都進入了你的戰場，讓他們都在你的戰場上打仗，那結果自然如你所愿。