突然想到刮骨療傷這個詞，是來自最近一位企業家朋友的抱怨。

他們請了咨詢公司來進行變革管理，花費上百萬后得出的報告居然有一半以上問題隱隱指向做老板的他，臉上實在掛不住，想停止這個項目又覺得可惜，他說：“我花錢，是要把公司和人員來做變革，讓他們跟上我的戰略，最后問題都指向我，難道當老板的還錯了？”

我聽完一笑，跟他說：“如果有這個結果，說明這家咨詢公司還挺客觀和負責，變革不是去讓團隊按照你的想法來改，而是要首先革老板的命！你不變革，整個組織能變革嗎？關鍵還要看你是否有刮骨療傷的勇氣，面子重要還是企業的長續發展重要？”

不僅僅是企業變革，哪怕在經營管理中，領導者都需要具備向自己挑戰的勇氣，這包含兩點：

一、能否意識到問題必須解決不可；

二、是否能承受改變帶來的不習慣或不舒服之“痛”。

在一家企業里，管理基礎較為薄弱，過去快速且粗放式的發展留下了很多空檔。

老板在考察某著名企業后有所感悟，回來后在大會小會上都不斷強調建立健全制度和流程，以此規范經營管理活動，于是各項制度流程快速建立起來。但在一次按制度進行的主管人員競崗活動中，老板把人力提交上來的名單直接劃掉了一大半，加上了自己認為不錯的人員。

這讓人力經理愕然不已：不是按制度和流程嗎？這些名單是各部門用了半個月時間篩選出來的，老板幾乎全推翻了，這工作還怎么做？甚至老板還來一句：你看你們選的什么人，這個某某某，見到領導連個笑臉都沒有，你們怎么選的？

想來這樣的企業很難留下人才，如果要獲得良性發展，必然要將老板的“骨”好好刮一刮，會非常痛，不刮，老板則一直停留在隨心所欲的權力快感中，組織里的行事依據只能是老板喜好；如果刮，那一定會讓老板感到難受。

多數在創業階段靠領導者個人才智及努力而成長起來，卻很快陷入發展瓶頸的企業，并非是業務上出現了問題，而多半是在需要改變時，卻由于“老板思想”在作祟，不敢革自己的命。

領導者們大都習慣于指點江山、點評下屬的問題，卻極少意識到，自己是與企業最融合一體的人，組織里的諸多弊端必然和領導者的行事思維、方式有關，如果沒有對問題審視和解決的勇氣，必然難以讓企業真正的煥然一新。

在我看來，一個優秀的企業里，領導者必須要有敢于“刮骨療傷”的勇氣，它實際體現在三個方面：

第一、你的承受力有多大？

出現危機的企業，并非領導者沒有意識到問題，并非沒有采取相應的措施，而是總半途而廢，一走回頭路反而直落千丈。

之所以解決問題會痛，往往在于過去的成功和既有優勢，雖然知道已經到了該說再見的時候，卻難以割舍。尤其體現在企業的業務模式、產品線發展、人員使用、管控制度等方面。

一家IT企業在過去的六年非常成功，靠開發出兩套核心的管理系統發展起來，年業務收入接近兩個億。但近兩年業務出現了明顯停滯，甚至開始有下滑的傾向。

雖然從一開始公司就不斷強調新業務的重要性，但各個部門都還沉浸在“成功業務”的環境里，用著比創業之初多十倍的人力和運營成本不斷給當年開發出來的系統打著補丁，很多新業務在有個概念匯報后就基本停滯。

幸運的是，董事長看到了問題，他提出市場的變化導致原有的兩套系統必然會出現業務萎縮，如果等到斷崖式下降的那一刻，公司現有的運營成本完全撐不住。他要求只剩下四分之一的研發團隊繼續維護老產品，其余四分之三的研發人員歸入新業務部門，對那些有未來市場需求且與目前客戶重疊的業務進行快速開發，在老業務徹底垮掉之前一定要能產生支撐業務量，甚至超過原有業務。

所有的人都認為董事長瘋了，兩個億的業務不去投入，去做那些還看不到收入的事情，畢竟老業務還在不斷簽約，被淘汰還早呢。董事長自己也投身到新業務開發中，宣布即使今年虧損，即使老業務因為缺乏維護而衰減20%都沒有關系，一定要有替代性的新業務上市。

事實證明，他對過去“成功”的舍棄是對的，對公司虧損的承受力帶來了堅定的決心，新業務順利地覆蓋了原有客戶，也贏得了新的市場，而那些還在享受老業務“現金效應”的競爭對手們遭遇了慘重的損失，因為不到半年，老業務就被趨勢所顛覆。

優秀的領導者，對于問題解決需要采取措施的投入、需要改變的痛等，會有強大的承受力，這就好比關羽在接受刮骨療傷時，明知會很痛，卻能忍受。

對問題解決所需成本的承受力大小，代表了把事情做成的決心。

第二、不拖延，不惡化

很多員工會抱怨領導怎么就看不見企業中的問題，其實他們不是看不見，甚至高聲喊著必須解決、非解決不可，但就是一直不采取行動，直至刮骨療傷都解決不了的程度。

即使最優秀的企業也不可能避免問題的出現，同樣會出現問題的積壓，但優秀的領導者在看到問題后總能夠果斷出手，避免問題擴大或產生新的問題。

例如報銷問題，即使有員工抱怨流程復雜、周期太長，很多企業都沒有當回事，反正遲早會報銷，何必推翻已經沿用多年的制度呢？

華為創辦初期，任正非偶然在電梯里聽到兩個員工在抱怨自己墊錢好長時間，一直沒報銷，都快沒錢吃飯了。接下來了解相應情況后立刻召開了財務工作會議，指出不能讓將士們在前線流血流汗，還要自己墊錢！要求立刻拿出新的辦法，要做到及時報銷。而財務部門立刻與信息部、人力部等部門聯手，高效地推出了員工報銷系統，在線即可報銷單，并規定了各級審批時效。

也許你會說，怎么在華為也是老板督促著改變問題呢？其實，領導者很大部分職責不就是在做這樣的工作嗎，永遠不要指望企業中不發生問題，更不要指望所有的問題都被下屬們自發地解決掉了。

關鍵在于，領導者是否對看到的問題能采取行動，包括那些自己曾經建立、簽字審批的制度和流程，推翻自己過去的想法來適應企業現在和將來的發展。

第三、坦然自若，向上生長

關羽刮骨療傷的故事，在三國志里是這樣描述的：“羽嘗為流矢所中，貫其左臂，后創雖愈，每至陰雨，骨常疼痛，醫曰：“矢鏃有毒，毒入于骨，當破臂作創，刮骨去毒，然后此患乃除耳。”羽便伸臂令醫劈之。時羽適請諸將飲食相對，臂血流離，盈於盤器，而羽割炙引酒，言笑自若。”

最初讀到這個故事的時候，我是感慨關羽忍痛的勇氣，但現今最打動我的是那份“言笑自若”。

引申到企業管理工作上來，有多少領導者在面對企業內部的問題、自己的問題，尤其在面對巨大的困難時，是否有刮骨療傷的勇氣去解決，并對團隊呈現出坦然自若的狀態呢？

這體現在你是否以成長的方式來提出問題解決措施。例如，競爭下對成本的要求，真的只是原材料采購成本的下降嗎？能否換一種方式，讓團隊感覺是采取進步的行為，而非被迫削減開支呢？

在我輔導的一家企業里，削減高居不下的營銷成本的確是當務之急，但每次提到控制成本，整個營銷體系從上至下都強烈反對。

總經理覺得這個問題已經是他必須要“刮骨”解決的了，甚至做好了業績短期下滑、部分人員離職的心理準備。但我問他：“刮骨療傷真的只有痛嗎？能否通過問題的解決帶給團隊不一樣的希望呢？”

幾經討論下，我們不再提成本控制，轉而設立了兩個新的項目，分別是營銷精準度提升項目、營銷效能大比武項目（營銷人員投入產出的比賽項目），具體項目設計就不在本文描述，一個是幫助營銷能力提升，一個是讓營銷人員感受到激勵，最終取得了良好的效果，在沒有內心抵觸下，成本也相對降低了許多。

這個時候，才讓團隊明白，成本的有效性對他們自己有多大的作用，而之前不會有人愿意縮減預算，即使明知有巨大的浪費。

有意思的是，這位總經理非常坦率地說：“我們過去為了維護權威，硬壓指標，心里其實也打鼓，成本在流程上硬卡也可以，但整個團隊運作效率會非常低。現在換個角度，我在解決這些過去令我寢食難安的問題時，也能坦然自若了。”

相反，許多企業在遇到困難的時候，總是以一種傳遞壓力的方式在進行問題解決。

例如全員辦公成本控制、降低差旅標準、加重績效考核力度等等，即使這些行為是應該的，但領導者們必須要知道，沒有多少員工能夠在企業要求拼命維持現狀或者爭取生機的狀態下能爆發出積極性、創造力。

他們感受到更多的是企業在走下坡路，感受到領導者的無計可施，甚至他們覺得領導者慌了，這的確是需要諸多領導者認知和反思的情況。

我經常給企業領導者們講課的時候提到，發現問題并不是壞事，在帶領企業走在良性增長的道路上時，任何問題的出現都是在幫助我們實現目標。

領導者們在解決問題時所表現出來的狀態和采取的方式，對團隊成員會有很強的影響。

領導者，你是否有刮骨療傷的勇氣，這是帶領團隊能否在殘酷的市場競爭中獲勝的關鍵，它是管理者自我進化的表現。