前幾天看到一個學員的朋友圈，她在朋友圈吐槽公司實施OKR來做績效考核，填起來很麻煩，反復做了幾次也不知道對不對。

這種情況看到了就會讓我覺得特別的無語，或者說對這些企業管理者恨鐵不成鋼，為什么就不能踏踏實實地做管理，非要搞花樣？

近幾年出現學習OKR的風潮，原因不外乎兩個方面：

第一，這是Google公司使用的方法，學習優秀標桿嘛，所以很多人覺得學它沒錯；

第二，很多培訓師和培訓機構為了吸引人學習OKR，胡亂宣揚這是替代KPI的方法，可以讓管理變得很簡單。

在方法論上，我既支持源自Google的OKR，也支持源自豐田的OGSM，但堅決反對企業管理者們盲目使用，即所謂的認為引進一個方法就可以把管理變得更簡單、可以解放管理者、甚至可以取得高績效。

很多人誤解，以為OKR讓員工提出對于目標的策略并量化結果即可，相對于KPI可以更省心，讓員工自我管理，但真的這樣嗎？

其實OKR的要求其實很高，如果你要使用，至少需要考慮以下三個問題：

問題一、什么層次的員工使用OKR？Google的員工敬業度和專業度水平讓他們更愿意自由地去策劃可以如何實現Objective，你的員工呢？

問題二、是不是你給員工一個Objective，或者讓他自己提出來，然后寫出相應的Key 和Results就可以了？你不需要去檢查嗎？如果與自己想法不一致，是否要溝通？

問題三、那些KR是否就能保證實現Objective？憑什么？下屬寫的KR是跟過去一樣的按部就班的做法，還是有創新呢？你做了什么努力讓他們有新的想法呢？

因此，那些激動地使用OKR的領導者們，其實沒有意識到，團隊成員給他們的東西只是呈現格式不同而已，甚至為了迎合領導而刻意安上一個大大的Objective，后面的KR依舊照搬原來的KPI，換湯不換藥。

在一家企業的年度銷售團隊誓師大會上，就用OKR替代責任狀，我看到就想笑，是這樣的：

請問，這樣的東西有意義嗎？真的這些KR就能支撐最好的團隊嗎？是真正的關鍵舉措嗎？只是把過去的KPI換了個形式而已，換了個看起來更流行的方式來繼續喊口號而已。

真正的OKR是建構在團隊成員愿意為了目標去竭盡全力思考，富有創新和自我管理的基礎上，成員們首先要把Objective當回事！Google絕對不是靠把績效考核表格換一下就做成了世界級企業的。

我可以毫不客氣地說，做KPI體系效果不好的企業，做OKR也同樣難以成功，因為他們不是真正為了讓員工成長或者取得高績效，而是在不斷尋找看起來能更“有效”的方法來躲避管理者的責任。（以后有機會再給讀者們介紹OKR的邏輯和使用要點，本文關鍵是要指出管理無效的本質。）

管理者的目標必須轉化為被管理者的目標！

這是企業經營成功的核心方法，如果你在承擔管理者的責任上做不到這一點，導入什么方法都是沒用的。

關鍵談兩點，來提醒管理者們真正應該花功夫的地方，而不要用形式主義去替代應有的努力行為。

一、員工缺乏主動思考，就只會按部就班；

在管理學上，有一個不值得定律，核心內容是：不值得做的事情，就不值得做好。

這個定律反映出人們的一種心理：一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度，成功率會很小；而且即便是成功了，也不會覺得有多大的成就感。

在一家企業里，各部門負責人根據年初分解的各項目標提交工作計劃，計劃中每項工作都寫得很清楚，包括負責人、交付成果、完成日期等一應俱全，但總裁很苦惱地跟我說：“落實到人了，也量化了，到年底一看完成率非常低。”

管理者必須要明白的現實是：即使你揮舞著績效考核的大棒，即使下屬們在績效考核表上“鄭重”地簽了字，對于他們內心并不覺得是自己該做的事，就不會感受到值得性和重要性，自然無法激發興趣，只會按部就班地工作，無論目標有多么高遠，他們采取的行動都和以前沒什么兩樣。

企業的優劣往往集中體現在上下級人員是否都在自己的層次上對工作主動思考，都在為了“成事”而努力。

在優秀企業里，人們會主動思考如何實現目標，并通過工具和模型來進行目標實現可能性的分析，甚至上下級圍繞目標會有爭辯，嘗試各種可能性策略，最終確定最具有適用性的方案來實施，并在過程中還進行持續觀察和調整。

而平庸企業中的成員則是以被動的方式來接受目標，加上缺乏方法和指導，即使在行動，腦海里并沒有“一定要實現目標”的意識，甚至并不認為自己可以做到，只是按部就班做好眼前事，等上級安排或遇到問題再說。

二、 “目標轉化”才是管理者的水平體現；

沒有人愿意去為別人的目標而努力，即使表面上人們沒有什么，甚至表現得頗為積極。

管理是一門科學，更是一門藝術，不論你采取什么方法，根本上就是要通過被管理者的工作來實現組織和管理者的目標。目標轉化是管理者必須要掌握的能力，這也是幾乎所有管理工具最為本質的目的。

從哪些方面來努力實現“目標轉化”呢？我在長期的管理實踐中，提出了BDR模型（Benefit、Duty、Resource），管理者們要把各種管理方法應用到四個方面去。

1.  Benefit利益轉化

企業是弱約束性組織，人們可以有很多自由的選擇，不論一個人職業化程度是高還是低，他必然是求利的，只是這個“利”并非僅僅是金錢，還可以是職業發展、技能提升、行業口碑、認同與尊重等。

利益轉化的核心在于：在下達管理要求時，務必將組織利益的角度轉移到幫助團隊成員贏得利益上來。

讓每個人覺得自己的工作和組織目標有關、覺得自己現在和將來的利益與組織利益息息相關，并且可以通過這些工作來獲得利益，人們才會覺得這是自己該做的事情。

至于你使用什么工具方法其實都可以，例如文化、績效獎懲、長效激勵，或者內部競爭PK等，只要適合你的團隊、只要能讓團隊成員感覺到自己被賦予的目標和要求與自己利益有關，并且結果好壞的影響是足夠大的，就可以了。

2.  Duty責任轉化

沒有人愿意被人擺布著去做事，每個人的內心深處都愿意按照自己的想法去行動，這是心理學告訴我們的普遍規律。

忽略這個規律，管理者就會陷入到“管控”的陷阱中，看起來人人有責，但實際上是壓力，人們心中所想是這樣：“不得不做，做不好還會被罰”。

在Benefit轉化的基礎上，人們愿意為工作負責，而不是替領導工作。

在一家企業里，某銷售部門的年度目標是3000萬，銷售總監按照3500萬分配到了各個人頭上，然后按照月度、季度來進行監督和考核。

雖然員工們沒說什么，雖然公司也制定了各種目標獎勵，但他們對管理者的看法是這樣的：“總監是只負責開會的，就盯著我們，我們員工的業績都是幫他去做的，最后總體目標完成了，他的功勞最大。”

的確，我們在企業研究中經常會提出一個問題：到底管理者們做了哪些貢獻呢？

如果目標只是數據化分配下去，讓下屬們做好的成果匯總起來就是上級的成果，可以說這樣的上級是不合格的。

員工都希望成為自己工作的主人，他們愿意為自己的工作負責，但上級分配目標后就讓他們自己去實現，自己只等著“回收”和“檢驗成果”，人們就會變得不想負責，或者盡量逃避責任。

責任轉化的秘訣在于：管理者首先要為員工的成果負責，這不是說說而已，而是在員工負責工作的過程中，你提供上級負責的行為，這包括了指導、協調、整合資源、解決問題等。

只有在一位高度負責的管理者帶領下，團隊成員才會為自己的工作開始負責。

3.  Resource資源轉化

在前兩項轉化的基礎上，決定管理效果的是團隊成員用于執行的資源充足度。

每個企業的經營運轉都要依靠制度流程，但有沒有管理者想過，流程是幫助我們更好做事的助力，還是來產生制約甚至是阻礙發展的？

流程自然必不可少，但有些企業的流程日益繁雜起來，員工們的沖勁、想法和主動負責的精神，都被流程耗沒了。各級管理者成為了流程各個環節資源的管控者，流程上的各種審批權限成為了他們“價值”的主要體現，員工們為工作申請資源反倒成了“求”著的事，人們不禁要問：到底企業發展是誰的事？

這是很多企業管理者沒有意識到的，沒有及時和充足的資源匹配，員工們想干事做不成、效率低下，你還在講這樣那樣的管理方法，有什么意義？

早在2009年的時候，任正非就向華為全體員工發出了振聾發聵的吶喊：“讓一線直接決策！”，在華為公司，誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。

但在多數企業里恰恰相反，一旦流程制定好就很少去優化，管理層級越來越多，積累了太多的權力和資源在流程的后端，甚至形成了官僚主義和教條主意，整個組織都陷入看似規范，卻不斷降低運行效率、運營成本增加的情況。

這種情況下，員工就會逐漸認為“自己圖什么呢？”、“領導們都不著急”，原本還負責地認為自己該做的事，在失望中都暗暗還給了上級，員工們逐漸喪失自己想要去實現的目標。

我認為，一個優秀的企業管理體系，一定是為運營服務的，管理者有監督和管控的權力，更應該有服務員工的義務和責任，只有在為團隊如何去實現目標來考慮資源管理時，才是管理者價值的體現。

尤其能力強的員工，他們特別需要管理者的BDR轉變，他們想要做好事，但必須有足夠好的環境。有些員工在企業里表現平平，上級對其還有不少抱怨，殊不知跳槽后卻不斷做出成績，這種現象的背后就是企業運營環境的問題，更是管理者應該反思的。

立足BDR轉變模式，你無論是采用Google的OKR，還是聯想的復盤法，或者卡普蘭的BSC，或者寶潔的W&DP… … 就不會迷失在工具之中，而是知道該如何真正發揮它們的效力。

塑造高績效團隊的關鍵還是在于管理者，不論是引入其他成功企業的方法和工具，還是進行自創，要讓方法有用，就必須想辦法把組織目標轉化為每個人自己的目標，這個轉化過程就是你的管理能力應該輸出的地方。

想要提升管理能力很簡單，這需要你找對方向，來公眾號胡言非語看文章，去公眾號胡浩講管理學課程，給你最為本質的解讀，避開那些認知的坑。