跳著華爾茲的荷蘭人卻成為華爾街的新寵。八年間，六年位列“道瓊斯可持續發展指數”榜首。Feike Sijbesma是誰？他做了什么？
過去十年間，荷蘭皇家帝斯曼集團持續保持增長，股價漲幅超過156.89%，稱雄荷蘭股市。這對于一家十年前依賴石油原材料制造基礎化工產品的龍頭來說，尤為難得。
要知道，歐洲老牌貴族荷蘭皇家殼牌石油、英國BP石油等公司，皆因原油價格近10年跌宕起伏的表現而深陷股價困境之中，股價下跌29.7%、6%。
令投資人驚訝的是，“荷蘭股王”擺脫油價控制的秘訣，是從最綠色、最可持續發展的產品入手。在過去八年中有六年，帝斯曼都位列“道瓊斯可持續發展指數”榜首之位。沒有業務是“ECO-”（生態破壞型），43%的業務甚至達到“ECO+”標準（有益環境型），在占全年銷售額18%的創新產品中，“ECO+”比例更是高達80%。難怪有投資人感嘆：“很多人都認為，在‘可持續’領域里投資只是在影響公司效益，但你們的可持續發展指數如此之高，又是股價上升最多的企業，真是令人驚奇。”
這張漂亮成績單的背后，正是一出“巔峰買賣”的故事。
說其“巔峰”，不僅因為它的可持續業務稱王道瓊斯，更重要的是經歷13年的變革，帝斯曼將占自己近60%銷售額的傳統業務全部出售，大換血般買入可持續業務。同時，帝斯曼花費整整十年時間，小心翼翼又大刀闊斧地不停地買賣業務，拋棄，挺進，形成一套自己的關鍵knowhow，令公司上下面貌煥然一新。
謝白曼（Feike Sijbesma）是這一“巔峰買賣”戰略的制定者。2000年，身為生物學家的他正式加入帝斯曼董事會，主導推動“愿景2005”計劃，提前五年宣告帝斯曼（DSM）的主營業務將會被全部出售。
彼時，帝斯曼再過兩年就要迎來自己的百周年慶，而謝白曼來到這家公司還不到兩年，他極力推行變革計劃。在他看來，帝斯曼必須退出石油化工品業務，因為這是高度資源依賴型的低附加值業務，石油化工業務的出售意味著需完全剝離全公司三分之一的銷售額，由此引發的震動可想而知。
變革還是不變革，謝白曼早有答案，只是說服眾人需要堅持與耐心。
特立獨行
謝白曼發起的“帝斯曼之春”變革的時代背景是，那時帝斯曼全球營業額已高達80億歐元，員工多達兩萬余人，令大象跳舞困難重重。“我必須承認，這一舉措相當具有冒險精神。”謝白曼對《環球企業家》說。
謝白曼大換血再造帝斯曼，手腕特立獨行，并斷絕后路。賣掉業務之前，他提前五年對大換血戰略開誠布公，將被剝離業務的范圍公示并告訴所有人。不僅如此，謝白曼在調整內部產品結構時，堅持將剝離業務清晰劃分開來。2001年1月，聚乙烯、聚丙烯和乙烯三項業務正式合并成立石油化工產品集團，這一被“孤立”的產品集團，被告知預計在未來5年會被出售。
這一做法立刻遭到質疑。一位歐洲投資顧問認為帝斯曼的做法“太愚蠢”了，因為是“一旦大家都知道你想賣掉這項業務，你就再也拿不到好價格了”，被“孤立”出來的業務部門的員工也會因變動而無所適從。
但謝白曼不這么看，“雖然宣布了這個明確戰略，但我絕對不著急，1年、2年、3年都在我的時間內，可以等待一個最好的價格、等一筆好買賣。”
一開始歐洲投資者也偏向投資那些專注的公司，當時帝斯曼股價遭到投資者冷落。“我很清楚地記得，我們股票最慘時只有20多歐元，因為大家都搞不清楚這公司是干嘛的，一會有石油，一會又做維生素，這個跨度太大了。”帝斯曼中國區總裁蔣惟明對《環球企業家》說。
進化法則
謝白曼之所以加入帝斯曼，正是這家百年歷史企業謀求革新的結果。當時決策層的思路與大部分企業一致，希望通過拓展業務范圍來謀求新發展 ，因此帝斯曼買入了生物技術公司吉斯特·布羅卡德斯（Gist-brocades）。
“那時帝斯曼已經有化學品，很自然的想法是拓展生物技術產品。”謝白曼解釋說。
1998年，謝白曼從工作了11年的吉斯特·布羅卡德斯（Gist brocades）生物技術公司來到帝斯曼，其食品配料業務被納入帝斯曼生命科學類產品線，由此使得這一部門銷售額翻番，帝斯曼為此正式成立生命科學產品集群。當時的董事會成員從來沒想過這個外來者將引領一次脫胎換骨的革新。
帝斯曼的董事會成員曾參與過此前的公司轉型。帝斯曼從一家煤炭和焦炭生產公司，轉型為以石油為主要原材料的大宗化學品公司。不過對于這一轉變，當時還是“國有企業”的帝斯曼是完全被動的，在經歷60年代歐洲煤炭危機之后，荷蘭政府直接宣布關閉國內所有煤礦。
帝斯曼被迫放棄原有定位，徹底轉型為生命科學與材料科學公司。一次內部會議上，這一戰略曾被公開反對，前任監事會和董事會成員均心存疑惑——帝斯曼公司盈利良好，一切安妥，真的要這樣做嗎？
從傳統化工轉型為精細化工或者生物化工，帝斯曼的核心競爭力將發生巨大轉變，由附加值較低、依賴資源的生產模式，轉型為以市場為導向的產品開發模式，從工廠管理轉型為創新產品。對于長期以工程、生產為導向的帝斯曼及工程師而言，分析市場需要什么，然后再反向研發生產，并考慮亞洲等新興市場的需求，一切都是嶄新的。
幸好，謝白曼并無包袱，又是一個深受達爾文影響的生物學家，他堅定地相信適者生存。跟不上世界變化的腳步，自然被淘汰，這是很多公司倒閉的原因，既然如此，何不趁早開始調整。一次董事會上，謝白曼進行了一場公開演講，諸多疑問聚集在這位當時只有40多歲的年輕人身上。他定了定神，一口氣對著所有董事強調說：“如果我們不現在開始改變，能做的只有漫長等待。等待的最后結果是什么？我們的業務不再盈利、開始虧損，那時業務將一文不值，連賣掉的希望都沒有，等到那時你來轉型，再賣掉業務，你覺得那是正確的決策嗎？”
滿身是汗的謝白曼，環顧四周，用犀利而又堅定地眼神，逼視在場的每一個人。令他驚訝是居然沒有人質疑，董事都被他的勇氣折服了。
謝白曼回憶稱大膽戰略一定會在帝斯曼引發一場地震，“這等同于切斷最主要盈利來源，還意味原有業務的骨干員工、甚至企業領導將喪失自己的競爭力。”但是他堅信，當盈利穩定時進行轉型，比遇到危機時被迫轉型，要穩妥的多。因為主動變革擁有足夠的時間，必要的現金和利潤額。這一策略無論視野、策略和勇氣都比被動轉型高出一籌。
另一方面，主動轉型對員工的影響也更加積極，也利于內部的軍心穩定。謝白曼說：“他們從一開始就知道，將要發生什么事情，對公司有足夠的信任，不需要從其他渠道來探聽風吹草動。同時，他們有足夠的時間來調整自己適應新環境。”針對要剝離業務的員工，帝斯曼則給予大量的培訓幫助他們了解新公司和新行業，以此穩定軍心。
謝白曼的做法頗有遠見。現在的諸多日本公司就因戰略敏感度不夠而被動轉型，在盈利頗豐的時候并不在考慮變革，遭遇重重困難之后，已沒有足夠資本來應付，即使想出售業務也難有好價錢。帝斯曼的做法頗為不同。它早早將石油業務待價而沽，讓其有機會賣到一個好價錢，這與傳統投資銀行的慣有做法完全不同。謝白曼并未選擇被迫出售，而選擇出動出擊。當時他的做法非常超前，大部分同行認為帝斯曼的做法不明智，但謝白曼看到的卻是5年甚至10年后這個行業不可挽回的頹勢。他的信念很簡單——當業務盈利數字還不錯時出售，才能賣一個好價錢。
巔峰買賣
2000年，謝白曼出任帝斯曼公司董事，制定首個五年計劃“愿景2005”，一個“巔峰買賣”的故事隆重登場。
2002年剝離石油化工業務買入羅氏的維生素，這一役令人印象深刻。當時帝斯曼將石油化工業務的所有權益出售給一家沙特阿拉伯公司，獲得20億歐元。次年，它立刻對瑞士制藥羅氏維生素和精細化學品業務進行收購。如此一出一進，帝斯曼將遍布于50多個國家的30%的銷售額體量、近7500名員工換手。
2000年至2005年間，帝斯曼產品線改變頗大。2000年，它并購美國Catalytica制藥，成立現在的制藥產品部。目前，這一業務銷售額高達7億多歐元。2001年成立的帝斯曼工程塑料產品部， 2005年則出售烘焙輔料業務單元和苯乙烯-丁二烯橡膠業務，同年并購一家樹脂生產商，以擴大其在性能材料領域內涂料樹脂產品組合。
謝白曼“愿景2005”5年計劃執行完畢后， 2005年，帝斯曼迎來凈利潤最高的一年，高達80%銷售額已經來源于生命科學產品和高性能材料這兩個代表未來的業務。帝斯曼股東也因此獲利——在愿景2005期間，帝斯曼的整個股東回報率為215%。
謝白曼開始執行戰略的第二階段：“愿景2010”。2007年謝白曼正式成為帝斯曼全球CEO兼董事會主席，他緊接著宣布“愿景2010”加速計劃。
與此前打包出售的行為如出一轍，謝白曼將占銷售額近20%體量的傳統業務，三聚氰胺、熱塑彈性體等打包在一起劃歸“基礎化學和材料”產品群，并向市場公開出售。當時正值2007年全球經濟的頂峰時期，隨后一年，美國次貸就將發生。帝斯曼又一次在業績高峰時，一口氣將其出售。
2007年之后，帝斯曼又接連向Orascom出售其化肥和三聚氰胺業務，向Teknor Apex出售熱塑彈性體業務，向LANXESS（朗盛）出售其他彈性體業務。而出售業務后的資金則用于2010年底并購全球領先的微量營養素創新者Martek（馬泰克）公司，帝斯曼一躍成為全球最大的藻油生產商及維生素生產商。
兩次“巔峰買賣”后，其基礎化學和材料售出可謂“最后一賣”。身為董事局主席的謝白曼，2011年宣告帝斯曼為期十年向生命科學和材料科學的轉型正式完成。帝斯曼更換了新logo，翻開企業的篇章，新的企業核心理念是3P，分別是人（People）、地球（Plant）、利潤（Profit）。
2011至2012年，帝斯曼耗資28億歐元用于收購。2012年，它在生物燃料方向與POET合作，在生物醫藥方面收購了Kensey Nash，在營養領域也有多達5起收購。帝斯曼中國區總裁蔣惟明解釋說將來不排除繼續收購來增強相關業務，倘若某業務單元被邊緣化，若符合公司總體戰略，這類業務還將被出售。
在中國市場，今年2月帝斯曼買下了拜耳中國的客戶定制和標準配方維生素預混料業務，這項業務為飼料廠和養殖場生產維生素預混料。在中國，帝斯曼已經擁有五家維生素預混料工廠，此次收購對帝斯曼未來發展的意義非凡。它拓寬直接銷售同時，還完善了現有的分銷渠道。在中國，帝斯曼耗資1640萬歐元買下山東煙臺安德利果膠19%股份，進一步擴張其業務網絡。
葬禮創新
在大膽出售和并購背后，公司內部業務如何平穩過渡？如何保證既環保又賺錢？謝白曼的答案是創新。
這說起來容易，做起來難。創新往往意味著風險。開放創新、管理實踐、葬禮創新是帝斯曼創新的knowhow。
謝白曼認為封閉創新意味著“我們的實驗室就是整個世界”（Our lab is the world），而開放創新的寓意則是“整個世界就是我們的實驗室”（The world is our lab）。帝斯曼除投資、參股創新企業外，知識產權也被授權外部機構進行繼續研發。僅2012年一年，帝斯曼就獲得319項專利，2011年則有300項。如此數量級和豐富性的專利即是開放創新的結果。
帝斯曼的創新還貫穿于成熟產品線中。“減少老產品在生產中的二氧化碳排放量也是一種創新。”帝斯曼中國區總裁蔣惟明對《環球企業家》說。帝斯曼將過去5年內推出的新產品或方法定義為創新產品線，目前集團總體銷售額中有1/5都由這些創新產品線貢獻。
對于失敗項目，帝斯曼的“產品葬禮儀式”十分獨特。它會邀請不同部門，尤其是跨業務部門的同事一起總結經驗，并向那些未能上市的創新和產品致敬。有時候，這一制度會讓創新項目起死回生。
舉例而言，原本用于藝術品市場的新型涂料，如果在畫框上涂覆這種新涂料，就看不見畫上的玻璃。觀眾會產生一種錯覺，這幅畫上沒有玻璃覆蓋。可是這一新型涂料價格昂貴，比普通畫框價格貴6倍。這款出色產品擁有了不起的創新，但很難創造利潤。
在畫框涂料的葬禮儀式上，眾人屏氣默哀。各事業部同事則按照流程發言，突然一位太陽能項目研發員站起來興奮地評價稱，這個產品本質上是防止鏡面反射光。盡管藝術品市場沒人買，但將其應用在太陽能電池板上就會提高發電量。這場產品葬禮最終效果不錯，一項名為Khepri Coat的減反射涂料即將被推向市場，新工廠就將建在中國。
在謝白曼看來，管理“創新的風險”領導人要有毅力，能堅持，還要具備耐心。有時候，創新是市場拉力與技術推力的結合。有時候，帝斯曼會向頂尖科研人員提供完全自由的支配時間，就像谷歌那樣擁有約10%的獨立研究時間，這一數字有時候可達20%。
很多時候，創新也需要像“巔峰買賣”一樣著眼于長遠思考。比如說第二代生物燃料，帝斯曼就選擇生物醫藥和高級涂層作為其創新中心的主攻領域。2012年其產生的銷售額已經達到1億歐元，相比2011年翻了一倍。
早在六七年前，帝斯曼就將目光鎖定在新型環保生物燃料市場。當時，它堅持將糧食廢棄物中的大量纖維素轉化為能量。如果謝白曼只專注提取糧食能量，卻不注意環保，就很容易將注意力放在提取生物燃料中的果糖上。而果糖在被提取時會產生不環保、無法持續利用的廢棄物。堅持“ECO+”原則的謝白曼最終從糧食中發現了纖維素——這是一種可持續利用的糧食殘渣。
于是，帝斯曼決定大膽下注，為此投資了整整6年。在很多人完全不看好的情況下，帝斯曼最終獲得了成功。現在，帝斯曼正在美國建造一座生物燃料生產工廠，預計今年即可竣工投產。這個獨一無二的創新產品為帝斯曼贏得了美國政府的獨門生意。
美國政府表示生物燃料工廠生產的所有產品都會直接投放當地的市場，謝白曼都無需費心考慮產品銷路，其收益亦有保障。
如今帝斯曼擁有上千種不同產品。這些產品千差萬別，性能各異。CakeZyme能讓蛋糕變得口感松軟；為食品廠商提供的“酵母提取物”則能使薯片擁有各種口味；帝斯曼的DHA加入糖果、餅干后，對食用者的心腦健康有好處，尤其適合孕婦、嬰幼兒食用；在潤喉糖里加入茶多酚、維生素C、金銀花等復合營養素，則很適合煙民品嘗；農業殘渣則能轉化為先進的生物燃油。
帝斯曼還生產用于制造拋錨繩和釣魚線的堅固纖維、人造臀部和膝關節等產品。這些新產品令你很難想象110年前起步時，這是一家挖煤的企業。如今只有在公司的英文縮寫“DSM”(Ductch State Mining)中才能找出荷蘭國有煤礦的蹤影。
“巔峰買賣”為帝斯曼重新賦予了新的靈魂。在謝白曼看來，沒有什么比他聽到員工說DSM不是荷蘭國有煤礦（Dutch State Mining），而是“做有意義的事”( Doing Something Meaningful )更令他欣慰的了。
“如果能為解決全球氣候問題或者食物援助項目貢獻一份力量，比如今天幫助了孟加拉國或非洲1500萬人解決食物供應短缺問題，而到2015年時，這一數字可以達到3000萬，那么員工就會切身感受到自身價值。” 謝白曼對《環球企業家》說。
