新希望是我們長期跟蹤的農牧企業,因為它是產業鏈最完整,同時是橫跨“豬、雞、鴨、魚”品種最全的一家農牧上市公司。自2013年5月以來,我們對其跟蹤更為深入和細致,是因為我們發現它已經發出了變革的信號,之后我們陸續發布了新希望深度報告《今朝花開勝往昔,料得明日更趨紅20140630》以及新希望系列研究報告來展示公司的變化。

　　表面上看,新希望的變革是無奈之舉,2011年以來行業景氣度不斷下滑,再加之速生雞事件,2012-2013年新希望發展明顯放慢,大象的步伐已顯不穩,深入來看,也是新希望看到了行業發展變化的事實。一方面消費者對肉制品的需求發生變化,安全可靠成為首要因素,另一方面產能過剩的問題已經凸顯出來。2013年7月新希望從組織變革開始,到模式轉變(從“公司+農戶”變為“基地+終端”),再到產銷分離,再到福達計劃和互聯網金融。經過一年半的變化,新希望已經從變革開始期的不適應、懷疑到現在的主動擁抱互聯網都顯示改革已經有了階段性成果。盡管因為農村互聯網金融使新希望站在了互聯網的風口上,短期受到高度關注。但仔細分析下來,這也是新希望整體轉型的一種必然。

　　所有的這些變化都是圍繞著公司戰略來進行的,所有變革的目的就是轉型:從傳統農牧企業轉型為現代農牧食品供應鏈管理平臺,其中隱含兩層含義:1)從傳統的飼料生產企業轉型為農牧生產供應鏈管理平臺:面向養殖戶,整合飼料、種苗、金融、養殖技術、環保、農場信息化等全套生產性物資與生產性服務;2)從傳統的屠宰加工企業轉變為餐飲消費供應鏈管理平臺:面向餐飲消費,整合食品開發、物流配送、金融、餐廳信息化等消費性產品與消費性服務。

　　我們梳理了2013年以來重要的變革動作,未來公司還會在商業模式、事業平臺、分享機制上繼續創新,大象終于起舞了!伴隨著這些變化,新希望的經營業績開始持續回升,我們預計未來的經營成果會展現的更充分,畢竟公司擁有1500萬噸的飼料、200萬噸肉制品銷售量、近800億的銷售收入,資源整合的空間巨大。

　　(1)組織變革。拆分中心,設立片區。公司通過拆分中心(將三北、成都、青島三個中心拆分,目前僅保留海外中心)、設立片區的形式,將公司原有的四層管理架構(總部→中心→各個事業部→分子公司),轉變為更加扁平的三層架構(總部→大區事業部→分子公司),極大的提升了管理與運營的效率。2015年又提出聚落式組合架構,整合產業鏈上各環節企業,進行統一考核,有力減少利益沖突,實現資源的最優分配。

　　(2)模式調整。“公司+農戶”向“基地+終端”模式轉變。食品業務實施產銷分離,基地端由各個區域負責,聚焦于為養殖戶創造價值,消費終端由禽肉事業部負責,聚焦于分銷渠道管理、終端建設、與消費者真正做好溝通等。

　　(3)新希望六和+。公司采取“新希望六和+”的開放式模式,充分依靠資本的力量加速終端產品的突破。公司與上海勤強合作,與廣東溫氏合作,與電商渠道京東、本來生活等的合作也開始逐步成熟。未來公司仍將尋求更多優勢營銷力量、現代物流業、傳媒公司、平臺型企業等優質合作伙伴,孵化更多的合作項目。

　　(4)全面提升養殖效率:福達計劃。通過整合各方養殖資源,提升農戶養殖效率。最終目標:1)公司自有養殖場效益行業最佳、2)飼料客戶養殖水平區域最高、3)食品安全可溯、4)吸引容納優秀技術人才。

　　(5)以金融業務為首的創新平臺搭建:根據公司網站報道,公司將成立4家新公司:食品發展投資公司、創新公司、農村互聯網金融公司(已成立)、豬產業服務公司。