編者按　繼在北京的對話后，6月24日，韋爾奇先生在上海再次開講。這一回，對話的主題是緊緊圍繞著韋爾奇先生引以為傲的管理思想展開的。如何實施多元化策略、怎么調動員工主動性、如何對未來的戰略進行部署都成為了焦點。 　　韋爾奇解讀了如何使GE走上了靈活主動的成功之路、回答了如何使巨無霸企業充滿活力，以及GE如何擺脫成熟企業的流行病癥————金字塔式的官僚體制等中國企業家所關注的問題。 　　多元化需要強勢品 　　牌的支撐 　　郭廣昌（上海復星高科技集團董事長）：GE是多元化很成功的企業，但在中國一說多元化就會遭到質疑，您如何看待這個問題？ 　　杰克·韋爾奇：多元化策略是一直受質疑的。但是，股東們認為他們可以在某兩項投資當中找到一個平衡，比如說在制藥公司和鋼鐵公司這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現多元化。現在你作為一家控股公司，能提供什么東西？在我看來，作為一家控股公司可以提供比紐約和波士頓的股東所能了解的更多的東西。比如說，總公司可以提供人力資源、財務系統，所以你不僅僅是一位股東價值的代表，你還是企業的領袖，這是每一個跨國企業所面臨著的挑戰，每一個跨國企業都必須要說服他們的投資者，說服他們的股東。企業總部要更加行之有效地分配資源，這就是跨國企業領袖所面臨著的挑戰，這也是您所面臨著的挑戰。 　　郭廣昌：你跟李嘉誠有一個共同的特點，都是買進企業，然后賣企業，但是在管理模式上還是不一樣的。GE買進一家企業之后都要用一種統一的文化管理，李嘉誠先生是不同的企業用一個財務系統支持它，給它一個更強的人力資源，讓每個業務獲得自己的特點，而不是用一個統一的品牌來做。包括我們復星在內在實現多元化投資的時候，大部分采用的是他的模式。您怎么來看李嘉誠先生的模式？對這個模式有什么建議？ 　　杰克·韋爾奇：他的也是非常成功的一種模式，但是建立一個品牌的影響是很大的，在招人的時候有助于你招最優秀的人才；還有在投資者信心方面，他們會相信長遠會帶來很好的回報，所以有一個強的品牌非常的重要。但是我不質疑李先生的成功。做企業有很多的方法來做，做企業就好像玩游戲，有很多不同的游戲規則和方式，不能說哪一種是最好的。我只是盡力跟大家講我知道的一種成功模式。 　　GE也曾是一個官 　　僚主義的機構 　　郭廣昌：您推行權責權利的方式，但是這個方式乍聽上去像人人都作主，大家來提問題，這樣一個方式，我相信在GE會非常成功，因為GE有一個非常好的系統和制度。在我們這里在貫徹這樣一個模式的時候，怎樣把它引入到一個建設性的軌道里去，而不要變成一個泡沫性的力量，在這方面對我們有什么建議？ 　　杰克·韋爾奇：GE曾是一個官僚主義的機構，一個老板下令，然后這個命令一級一級往下傳遞，工人實施。后來我們引進了一種系統，通過這個系統，我們要聽大家的意見，幾年之內我們開了幾千次的會議，這讓大家感覺到群策群力是非常重要的。我可以告訴你們，如果公司里有100個員工，只有一個人在動他的腦子，剩下的99個人只是根據他發出的指令來行事，是這樣好呢？還是100個人都在動腦子，哪個更好呢？如果說大家都在找一種最佳的方式貢獻他的智慧，然后在這個基礎上CEO能夠用他的判斷力來挑一個最好的選擇。我認為做最基層工作的人，最了解具體的工作情況。比如說，要買一個模具，我們讓操作工人來購買這個模具，而不是讓那些年輕的剛剛走出校門的大學生去買。 　　郭廣昌：你能夠用這樣一種方式來做，是因為GE有非常強的制度和文化，有非常敬業的職業道德的束縛。其實我們很多企業在考慮誰最有經驗買一個模具的同時，還必須考慮一個問題————誰去買這個模具，雖然他知道哪個模具是最好的，但是怎么用一種制度保證他買這個模具的時候選最好的去買，而不會出于他個人的原因買了一個最差的。這個問題對于我們來說是必須要考慮的。對于我們來說制度是一種邊界，但是我們又要強調一個無邊界的管理，而這個無邊界的管理首先是建立在有邊界的基礎上的，對我們來說一方面要建立邊界，一方面要突破邊界，我想請你談談在我們這樣的企業的發展中怎么來平衡兩者之間的關系，這才是我們最最關心的問題。 　　杰克·韋爾奇：在公司創業的時候，一開始的時候是沒有障礙的，沒有邊界的，然后慢慢就有了邊界了，但是又要打破這樣的邊界。我曾跟沃爾瑪的創始人坐在他的管理團隊面前討論問題，他一直在強調說我們不能成為官僚主義機構，不能放入很多的界限和邊界，我們要讓他們有很多的自由，要提倡這種企業的精神。如果你去看一下老國企，他們處于一個充滿了邊界的機構，他們要克服邊界，而且他們要努力提高速度，提高效率，取得進步。這就是一個為什么我們需要無邊界這樣一種模式的很好的例子。 　　“數一數二”對于 　　新公司來講是荒謬的 　　郭廣昌：我12年前創業的時候不知道GE的“數一數二”的戰略，否則的話我就不敢創業了。我想問，對于一個創業型企業來說，怎么貫徹“數一數二”戰略原則，我們的機會點在哪里？我想再請教，企業有了更好的品牌、更多的錢和政府的信任之后，這時該怎么辦？ 　　杰克·韋爾奇：“數一數二”的戰略對于那種業務范圍非常廣泛的集團公司來說是適用的，但是對于那些還沒有得到足夠資金的新興公司來說是不適用的。第一名或第二名這樣的問題是一個企業發展成熟以后的問題。如果你是一家大型國有集團公司的話，而且在這個集團公司下面有很多已經成熟的分公司，那你作為CEO希望把資源放到那些可以在市場上勝出的分公司當中，對于那些浪費你的總公司資源的分公司，你就會把他們淘汰掉。對于新公司來說，成為第一或者第二有時候是荒謬的想法，你沒有資金，但是每一個企業家的夢想都是應當在他所處的細分市場當中成為第一名。 　　預測十年的戰略是 　　愚蠢的 　　郭廣昌：我們都非常關心非確定環境的戰略管理問題，在變化很快的環境下怎么進行戰略管理？很多人教育我們說，你要做一個十年的戰略管理，這樣才能做一個百年的老店，但是老實說我覺得三年之后的事情我就不能很清晰地看見，到底怎么做我的戰略管理？ 　　杰克·韋爾奇：哪怕預測一年后的情況都是很難的，更不要說預測十年后的情況，預測十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年預測的話，您應當有高、中、低三種情況的預測，三種當中好的情況是怎么樣，壞的情況是怎么樣的，而不是一套準確的數據。因為我們的世界變化的速度是如此之快，對于一家公司來說，最重要的一項工作就是要變得靈敏，一定要靈敏，一定要具有適應能力，而不是用所有的時間去預測未來。 　　在出現變化的時候有兩種方式，一種是嚇傻了，或者是能夠看到很多的機遇。希望我們的人能夠在變化當中找到機遇，而且能夠在變化當中迅速地適應，迅速地前進，我們不希望我們的員工在變化面前止步不前?？偠灾?，計劃應該是盡可能的短期，應該是具有靈活性，并且應該具有足夠的適應性。 　　郭廣昌：我覺得面對不確定性的話，我有幾個考慮，一個盡量在不確定的環境當中，我們去尋求一些確定性的因素。比如說我覺得中國經濟現在在宏觀調控，但是中國經濟的基本面沒有發生變化，比如十到二十年我們還處在工業化和城市化的階段，所以我相信我們的鋼鐵會增長，我們的房地產還會有很強的需求。只是一些階段性的會有起落，但是整個基本面沒有發生變化。杰克·韋爾奇先生講的第二點，以快制快，在變化中發現我們的機遇點在哪里，相信我們小公司應該更有機會面對這種變化。