提到華為的營銷，人們一般都會想起其上個世紀90年代覆蓋全國縣一級的“地毯式轟炸”，以及面對國際列強時極具攻擊力的“狼性”。但近幾年來，與熱鬧非凡的家電行業，甚至移動、聯通之間的白熱化競爭相比，華為的營銷聲勢，像其總裁任正非的表現一樣，似乎低調了許多。
蓋茨剛走，錢伯斯又來了，在跨國企業的CEO們頻繁走訪中國的時候，華為的總裁卻飛到了海外，2002年以后，任正非一半以上的時間都是在大洋之間穿梭。實際上，營銷一直都是任正非手里的“重活”，只是“重心”遷移了而已。
戰略思維之下的系統營銷
憑借對國內市場環境的深刻理解，華為在上個世紀90年代末期取得了國內電信設備市場上的領先位置。但“具有政治家眼光”和強烈憂患意識的任正非，早在1995年就清醒地認識到：華為真正的競爭對手，并不是同一時期發展起來的眾多國內廠商，而是國際一流的通信設備企業。
“華為因為無知，才走上通信產業。當初只知道市場大，不知市場如此規范，競爭對手如此強大......” 任正非判斷，要想在殘酷競爭中長期生存，國內市場的規模擴張固然重要，但未來在全球范圍市場上的較量，才是對華為真正的考驗。而市場競爭的背后，比拼的卻是企業內在的基本力量，即高質量的產品與優良的服務。在這種戰略思想的指導下，華為每年以銷售額10%的資金投入到產品研發中，經過十余年的努力，已經形成從窄帶到寬帶、從有線到無線，包括光網絡和通信終端等在內的全系列通信產品，技術也在逐步向國際水平逼近。2003年，華為與思科的知識產權之爭，就是在華為高性價比的數據通信產品開始挺進北美，對思科的根基市場產生威脅的背景之下發生的。
華為早期雖然每年投入巨資進行產品開發，但研發費用浪費的比例和產品上市的時間周期卻是業界最佳的兩倍以上。從1998年開始，華為聘請50名IBM專家，歷時將近5年，耗資超過10億元來推行IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）。IPD表面上看是研發管理，但它真正強調的卻是以市場和客戶需求為產品開發的驅動力，在產品設計時就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。尤其重要的是，它將產品開發作為一項投資來管理：在產品開發的每一個重要階段，都將從商業的角度而不只是從技術的角度對產品進行評估，以確保實現預期的投資回報。
集成供應鏈（ISC，Integrated Supply Chain）的管理變革，是華為在系統營銷思路之下的另外一項重大舉措。華為在重整供應鏈之前，訂單及時交貨率只有50％，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94％；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商的平均水平為10天左右。其實，供應鏈水平的差異，同樣體現在國內的零售業與沃爾瑪、國內計算機廠商與戴爾的競爭較量之中。所不同的是，任正非不僅敏銳地認識到了這一關鍵問題，而且真正花大的力氣在一步步縮小差距。
當國內許多企業一邊陷入價格戰的泥沼，一邊苦喊提升技術實力的時候，任正非早已預見到今天可能發生的場景。通過十余年的持續努力，華為的市場競爭能力，已達到了初步可以與國際列強抗衡的地位。告別“機會主義”，潛心修行，練就“十年一劍”的功夫，或許是任正非給我們最大的啟示。
國際化營銷與本土營銷的
“同”與“異”
中國市場環境中成長起來的企業，在進入國際市場的時候，都會面臨“可復制性”與“差異化”問題。從華為8年來的國際市場經驗看，在進入發展中國家市場，如獨聯體、東南亞、中東、北非以及拉美國家的時候，中國市場的營銷經驗基本可以沿用，雖然有文化的差異，但與我們一樣，同屬發展中國家，市場成熟度低。
以泰國為例，富裕階層基本上以華人為主，產品的檔次需求與國內也大致相仿，華為的人脈關系、服務與成本優勢還是可以發揮作用的。而獨聯體國家作為我們多年的“老大哥”，有一種“天然”的親近感，封閉多年之后，對西方社會相對陌生，以至于連鼎鼎大名的摩托羅拉都無法與華為抗衡。2003年華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，占到了華為整個國際收入的1/3。
但進入北美、西歐等發達國家市場后，中國市場上苦心積累的經驗，就很難再有用武之地。因為這些成熟度很高的市場，電信巨頭們早已將市場瓜分完畢，由它們主導制定的行業規則也已經相當規范，并且形成了非常強勢的品牌地位。如在很多德國人的心目中，不購買西門子的產品就像是“犯罪”。在這種環境下，我們原有的“民族性”和“狼性”等優勢就不復存在了。
在此情況下，借助別人的優勢品牌，應該是進入發達國家市場的一條“捷徑”，但華為的情況與TCL有非常大的不同。華為是在主流產品上與清一色的國際一流對手競爭，自身又具有比較強大的技術實力，對手們是不會輕易讓華為為其貼牌的。2000年前后，華為開出了極具“誘惑力”的價格，與朗訊洽談以OEM方式提供中低端光網絡設備，希望將華為的成本優勢與朗訊的國際品牌優勢結合在一起，通過暫時放棄自有品牌的代工模式，讓自己的核心產品迅速走出國門，在全球范圍銷售。但是，由于當時朗訊“內外交困”，并沒有把心思放在與華為的合作方面，同時，朗訊也對華為逐漸壯大的力量心存戒心，害怕因短期利益而“引狼入室”，不愿將華為帶入北美等發達國家市場，致使談判沒有取得任何成果。
盡管過程艱難，華為卻始終沒有放棄努力。2003年，華為以擁有51%股權的方式，與3Com成立合資公司。最近，華為又與西門子達成協議，由西門子代理華為3Com合資公司的數據通信產品，在歐洲銷售。目前，貼牌與自主品牌兩種模式，華為均在有選擇地使用。
在如何協調國內、國際兩條戰線作戰的資源配置上面，任正非也是煞費苦心。目前華為戰略發展的重心無疑是國際市場，但國內的“飯碗”市場也同樣不能忽略。因此，華為一方面將大批“精銳部隊”調往海外，另一方面，也在加強與國內各主要運營商的合作關系。2003年中國電信上市之際，華為就投資10多億元來購買中國電信的股權，繼續沿用其“利益共同體”策略。對于花巨資研發的3G產品，華為也是采取國內、國際并重的方式。國內3G市場延遲啟動之后，華為立即轉向國外，在阿聯酋、香港等地搶得3G商用合同，而在國際市場上積累的經驗，反過來又可以在國內市場的競爭中應用。在看過西班牙電信公司的標書制作要求后，任正非的評價是：“看看海外電信公司是怎么評價標書的。我認為它很科學、很規范，國際市場拒絕機會主義。應該看到，國內的運營商也在逐漸地成熟、規范。”
寬闊產品線上的“競合”策略
華為的產品，從有線網絡、光傳輸到無線網絡，現在又逐漸擴展到了手機等終端設備、網絡應用軟件產品等；客戶也從電信運營商擴展到更加廣泛的企業客戶，華為產品線的寬度，實際上已經超過了思科、摩托羅拉等國際級企業。在無線通信領域，對手就有諾基亞、愛立信、西門子、摩托羅拉、NEC等；而在數據通信領域，華為已經被思科列為世界頭號競爭對手；在光傳輸方面，也有朗訊、北電、西門子等列強。在如此廣闊的產品領域，分別與不同的國際巨頭展開競爭，難度是相當大的。
現階段，華為采取的就是合作與競爭并舉的策略。具體而言，在國內3G市場上，華為在W-CDMA手機方面與NEC合作，以彌補自身在終端設備方面的不足，NEC也可以借機降低進入中國市場的門檻，增強與諾基亞等傳統強手的競爭能力；而在TD-SCDMA系統方面，華為與西門子合作，雙方一起規避將來國內在3G設備選型方面可能存在的政策風險；在國內面向企業網絡的市場上，華為通過與3Com的合資公司，利用3Com積累多年的優勢，彌補華為在企業市場和分銷渠道方面的不足。在海外市場方面，華為又憑借與3Com的合作，采取“曲線”方式進入到北美市場；與西門子合作，將數據產品打入歐洲市場；在無線產品領域，華為的移動交換機與摩托羅拉的基站設備捆綁銷售，合作的范圍也從國內擴展到了海外。
但是，這種針對不同產品和不同區域市場所采取的合作策略，只能是現階段的一種權宜之計。隨著華為產品系列的擴展和市場之間的相互融合，操作的復雜性和合作對手之間的利益糾葛都會不斷升級，“競合”策略實施的成本和難度也會越來越大。因此，從面向未來的長期發展考慮，華為最近正在醞釀企業組織架構的重大調整，除了保留現有的核心業務形成華為技術公司之外，還將按業務類別分拆出移動終端、ASIC芯片、多媒體視訊、業務軟件、數據通信等若干個子公司，以便適應不同產品的業務發展模式和管理模式，并為以后引入各自的合作伙伴和獨立進行資本運作打下基礎。可以預見，分拆完成后相對獨立運作的子公司，會根據業務發展的需要，與不同的國際企業以不同的模式進行合作，由此更進一步地化解企業持續成長與產品線過長之間的矛盾。
