哈佛商學院近期的一篇文章推選出4位最受推崇的領導者，稱這些人為領導力創立了新的標準。他們在2008年的金融危機前后，面對經濟大蕭條、股市崩盤或者失業率暴增的壓力，從邁克爾·波特提出的“創造共享價值”（CSV）的理念出發，讓包括客戶、員工、股東和社區在內的所有利益相關人都受益。

這四位分別是：百事集團的盧英德、聯合利華的波爾曼、梅奧診所（Mayo Clinic）的諾斯沃希和美國合眾銀行（US Bancorp）的戴維斯。下面讓我們來看看這四位領導者的具體做法。

百事的“夢想家”盧英德

2017年，包括斯里蘭卡、印度、法國、英國在內的近十個國家開始對高糖飲料征稅，南非、英國和愛爾蘭也在次年跟進。原因是，每人每天的糖攝入量不應超過50克，建議攝入量則在25克以下，而碳酸飲料的糖含量往往一罐就達30克，一天喝一罐就已經超出健康標準。而多年來雖然百事、可口等公司不斷推出低糖、無糖型替代飲料，但由于口感問題，始終無法取代高糖“原味”產品的市場地位。在這種背景之下，各國政府希望用“控糖稅”的方式逼迫人們選擇更健康的生活方式。

對于碳酸飲料的生產商來說，這無疑是一大打擊。然而人們不知道的是，百事公司早在十多年前就預見到了這一趨勢，并在新領導人的帶領下進行了轉型，避開了風險。

印裔移民盧英德（Indra Nooyi）在2001年被提名為CEO，之后還在2006年兼任百事總裁。彼時的百事正處于發展停滯期。在此背景下，這位女性夢想家勾畫了一幅藍圖，想象10年后百事應該變成的樣子，然后進行了大刀闊斧的改革。

首先，盧英德判斷當時美國快餐市場已趨于飽和，不動產獲利越來越難，因此剝離了餐廳業務（必勝客、肯德基和Taco Bell，獨立出去之后成為日后的百勝）。但百事自身的年營業額也因此銳減三分之一。

其次，預見到肥胖癥危機的盧英德開始針對性地調整品牌定位。百事先后收購全美知名的健康食品品牌純果樂(Tropicana)和桂格燕麥(Quaker Oats)。除了改善業務結構外，這也讓百事的形象變得更健康。公司的全年凈利潤從27億美元上升到了65億美元。

盧英德還在2010年宣布，基于百事的長期戰略，新成立全球營養集團(Global Nutrition Group)，讓這個新部門負責利用水果、蔬菜、谷物和牛奶開發創新性營養品。目標是在2020年之前，將營養業務的收入由2010年時的10億美元擴大到300億美元。

隨著戰略重組的逐漸收效，百事公司的業績蒸蒸日上，公司股票市值在2005年前所未有地超越了可口可樂。到2006年時，百事營收僅有20%來自百事可樂及其他碳酸飲料，而可口可樂相反則占到了80%。

如果說業務上的調整證明了盧英德超前于時代的眼光，讓百事得以規避餐飲健康化的沖擊，她在2007年提出的“目的性績效”則是進一步完善了公司的可持續戰略。這一理念要求百事在創造良好經濟效益的同時回報所服務的社區，廣泛參與到水、能源和包裝的環保事業中。食品與飲料的健康化就是人類自身發展可持續化的一環。其次在環境的可持續性方面，百事公司在減少用水和能耗這兩方面作出了巨大的努力。例如，百事在中國的罐裝系統在三年間的水消耗減少了40％，節能效率提高了38％。

盧英德早在20世紀90年代就預判到了中國、印度和俄羅斯這樣的新興市場國家將會在世界飲料和食品市場中占據重要地位。她實施的全球化戰略，讓百事公司受益匪淺，其國際業務的營收占比從1994年的29％提高到2007年的40％。

盧英德已經在2018年將百事CEO的指揮棒交給了繼任者。她能提前從消費者、社會和市場可持續性的角度著眼，發現長期變化的趨勢，從而著手進行變革，果然無愧于帶領百事超越對手的卓越領導者。

聯合利華的“政客”波爾曼

當保羅·波爾曼（Paul Polman）在2009年擔任聯合利華的CEO時，聯合利華正面臨消費品成本上漲以及開發東方國家市場的壓力，股東們希望他拿出良策，擴大營收。然而在2011年，波爾曼對股東說：“我的工作不是為股東服務，而是為聯合利華的客戶和消費者服務。”

他主張，聯合利華應當在給予股東回報的同時，更多地考慮社會及人群利益，從而建立可持續發展模式。于是，聯合利華每個季度的收益報告被暫停公布，讓高管能將精力集中到長期轉型上。

此外，他在聯合利華啟動了可持續生活計劃（Sustainable Living Plan），并將其應用到聯合利華的產品和供應鏈中。他認為，每天有大約20億消費者使用聯合利華的產品，因此，公司有巨大的機會來接觸許多消費者，如果充分利用這些，就能為推動社會進步做出很大的貢獻，為品牌創造價值。例如旗下品牌“立頓”和雨林聯盟（Rainforest Alignment）合作，推廣可持續茶園生產；利用女性品牌“多芬”提高對女性的關注度，并希望在聯合國列出的17個可持續發展目標上建立合作伙伴關系。

如果僅看這些，波爾曼貌似是個理想主義者。但從波爾曼自身的角度解讀就會發現，這些對企業有實實在在的好處。在接受英國《金融時報》采訪時，波爾曼表示，今天的消費者愿意花錢購買有社會責任感的企業生產的產品。他承認，消費者現在越來越愿意用錢包來投票。

波爾曼在2015年曾經解釋說，像聯合利華這樣的公司市值約為1300多億歐元，而資產價值僅為200多億歐元。其中多出來的價差，就是聯合利華的品牌聲譽。所以，在當今更為透明的世界里，聯合利華就是用產品跟消費者交互，他們通過產品來看這家公司是否有責任感。正是由于看透了這一點，所以波爾曼敢于抵制股東對短期利潤的沖動，進行一些長遠的投資，來降低企業經濟模式中存在的風險。比如，投資凈水寶（Pureit）這種可能需要五到十年才能真正做起來的品牌，該產品目前已經在全球13個國家惠及5000萬消費者，為他們提供安全的飲用水。聯合利華希望，能在2020年將覆蓋人數擴大到5億。

波爾曼的“霸道”作風一度被指責是對資本主義的質疑。但波爾曼本人倒是認為，他希望改變目前“股東至上”的思維，進化到更寬泛的“股東管理”思維。他認為，聯合利華需要的不是袖手旁觀，而是在食品安全、環境衛生和水資源等問題上主動作出貢獻，在這個過程中吸引到長期持股者。

當波爾曼在2018年年底卸任時，聯合利華發表聲明稱，在波爾曼任職期間，公司持續實現了收入和利潤增長，領先于其所在市場的水平；成功開拓了可持續增長的新模式，股東總回報率達290％。看起來，波爾曼成功實現了他的理念。但也有反對者認為，波爾曼只不過是個講求實際的投機者。例如，他對經濟危機的看法就是，競爭永遠會帶來挑戰，但在經濟危機之后，消費者仍會青睞那些更易用、健康的產品。只要聯合利華的產品會不斷創造價值，最終就能轉換成持續增長的利潤。

給梅奧診所“動手術”的諾斯沃希

有著153年歷史的梅奧醫學中心以診斷和治療疑難雜癥聞名，同時還是“以患者為中心”理念的開創者。在這里工作的醫生無不認為這是他們完美的歸宿。

可梅奧首席執行官約翰·諾斯沃希（John Noseworthy）并不這么認為。在他看來，收入不斷下降，政府健康項目、商業保險公司和雇主在醫療政策上的舉動以及對醫療花費的控制，都讓他如坐針氈。

2008年8月，他向梅奧提交了一份報告，指出由于人口老齡化、慢性病和基因測序等顛覆性技術，梅奧未來將會迎來一場收入下降而花費增加的風暴。六個星期后，雷曼兄弟銀行消失了。這給諾斯沃希敲響了警鐘——哪怕是如此老牌的機構，面對危機，也可能不堪一擊。

諾斯沃希為此實施了一場歷時數年的改造計劃，幾乎觸及了梅奧的方方面面。2009年，梅奧啟動了2020再造項目（Mayo Clinic 2020 Initiative）。比如，重新整合有進食、呼吸和吞咽問題的兒童的治療，將確診時間從210天縮短到4天；把麻醉和影像檢查減少一半；通過擴大護士在癲癇患者護理時發揮的職能，將醫生每次問診的時間減少17分鐘，騰出了時間以增加新病人；在下午時段增加急診室醫生數量，從而減少患者在高峰時段的等待時間。

甚至連心臟外科這樣的核心部門也迎來了梅奧的大改造，他們被要求降低20%的開支。手術室的團隊展開競賽，每位外科醫生的數據都被展示出來，看誰用的時間更少，員工們討論哪里做得好，哪里還有待改善。

以梅奧在醫學界的地位，即使預見到醫療開銷上漲的趨勢，也可以選擇對患者提價，毫不費力地將成本上的負擔轉嫁給后者。但過度追求商業利益會有違于“以患者為中心”的企業文化，所以梅奧沒有選擇這種“合情合理”的處理方式，反而自找麻煩，對自身“動手術”降低成本。也正是由于在諾斯沃希的領導下，整個團隊重視醫院口碑和醫患關系的可持續性，梅奧診所一直共享著醫療信息的網上資源，通過網站，由3300多名醫療專業人員免費提供咨詢意見和專業知識。

諾斯沃希對患者診療效果和服務品質的關注讓梅奧診所連續三年榮登美國新聞和世界報告（US News & World Report）組織的“最佳醫院”榜首。他恢復了梅奧診所的財務實力，在降低成本的同時將年收入提升到了120億美元。

美國合眾銀行的服務型領導者戴維斯

理查德·戴維斯（Richard Davis）從銀行柜員做起，直到加入美國合眾銀行，并在2006年被提名為其CEO，從而躋身全美最成功的商業銀行家。

戴維斯曾被一名CEO描述為“披著銀行家外衣的傳教士”。他相信銀行家必須成為社區的領導者，而非只是產生利潤的人。他認為人的一生中相伴最久的公司往往是銀行，在經濟動蕩的時候，投資者更迫切地需要銀行這樣的專業機構為他們的財富管理決策提供引導。在他的領導下，美國合眾銀行與Build-A-Bear公司合作了一個網站，讓用戶可以在網站上進行虛擬銀行游戲，從而讓孩子們獲得有關儲蓄和理財的知識，培養潛在客戶的金融意識。

由于戴維斯堅決回避高風險的次貸及衍生品，得以領導美國合眾銀行安然度過了2008、2009兩年的金融危機。由于擔心金融危機對銀行的聲譽造成不利影響，他還挺身而出，主持了銀行業的金融服務圓桌會議，幫助當時任總統的奧巴馬和國會大佬們了解銀行業對美國經濟和經濟復蘇的重要作用，與他們探討恢復銀行業的解決方案，包括2010年的《多德-弗蘭克華爾街改革和消費者保護法》。

戴維斯也十分重視商業道德。當其主要競爭對手富國銀行被曝出虛開300多萬銀行賬戶的丑聞時，他告訴他的經理們，任何試圖利用富國銀行困境的員工將遭到解雇。

在戴維斯的領導下，美國合眾銀行成為了美國第七大銀行，且股權收益率最高。由于他總是將別人的利益置于自我之上，他無愧于所有銀行家的榜樣。

盧英德看到了消費者健康的需求，看到了需求的可持續性；波爾曼看到的是環保的需求和企業產品線的可持續性；諾斯沃希看到的是醫療成本的上漲和為患者著想的企業文化的可持續性；戴維斯看到的是行業形象的可持續性。以上四位都能夠毫不動搖地追尋自身的使命和價值觀，通過所在的組織為社會做出貢獻，讓企業和社區雙方都受益。這也讓他們成為了商業社會中的新一代典范。