企業是誰的？從產權角度而言，這個問題就是一句廢話，當然是股東的、是老板的。如果暫時從產權的范疇走出來——當然產權在中國還遠遠沒有得到足夠的尊重，這個問題恐怕就成為一個真問題了。

　　【酒后真言】

　　我的一個朋友從一家企業跳槽到另外一家企業，這在這個年頭實在沒有什么稀奇的。唯一算得上特別一點的是，他為之拼搏奮斗了近五年，跳槽時已是這家企業主管銷售的負責人，整個銷售團隊是一手帶起來的，銷售業績在他得任上也翻了三番；因此他離職時也下了一番決心，他已經非常熟悉這個行業和企業，也認為行業將整體向好、企業也將進入快速發展通道。

　　但是，與老板在思路上的一些摩擦、甚至矛盾讓上面的故事無法繼續下去。一方面，在企業發展思路上存在差異，比如：在細分市場定位上，到底在哪些市場上發力，到底哪個市場如何打法；在具體到某個大客戶的打單上，怎么去運作。諸如此類的一系列問題都開始出現不同思路。另一方面，管理風格上的摩擦開始出現：比如我的這位朋友對銷售上的事基本上就“獨斷”了，有些事情也就沒有匯報，但他的老板認為他有點“專行”——當然，我們可以將此理解為有魄力，但在規模不大的民營企業的確有點犯忌諱，這會讓老板有點不安心。

　　這些問題長期積累起來就變成了矛盾，最終有點不可調和，最終走向了提出離職。在所謂的散伙飯上，酒后吐真言：他也不想離開自己熟悉的行業和團隊，但是沒有辦法。

　　【真是沒有辦法】

　　是的，的確沒有辦法，要么是員工改變，要么是老板改變。而如果老板能夠隨便改變，也就不稱其為老板了，即使身段再柔軟的老板其實都有一顆絕對堅強的心。那么是否意味著只有一條路，改變自己，與老板保持一致呢？這的確是個問題。

　　不去判斷上面所講到的那些具體問題究竟是誰對誰錯，但有一點是肯定的：老板的堅強是容易做到的，但正確卻是不是老板主觀可以決定的，尤其永遠正確更是不可能的。在這種情況下，一味地要求員工適應老板是不明智的。很多時候，老板的錯誤是要由員工承擔的，也許老板錯誤的決策導致企業陷于困境，而首當其沖的反應往往是裁員。

　　現實就是如此，有點“順我者昌、逆我者亡”的意思，離開的一定不是老板，而是職業經理人——即使這位職業經理人為這家企業付出了非常多的時間、精力，做出了非常多貢獻。當然，企業老板必須承受終極責任，即企業破產倒閉。

　　因為，老板是資本的人格化代表，或者干脆一點說，老板與資本是等同的、一體的，大多數員工在他看來只不過實現自身增值的手段和工具。

　　比如，早些年的樂百氏在被達能收購后，何伯權等創始人從老板變為職業經理人，然后與作為老板的達能的意志發生沖突，最終被清除出自己一手創辦的企業。在這里，這個極端的例子也同樣具有意義，從產權角度去看待這個問題的確如此。

　　【真得沒有辦法嗎】

　　反過來，如果僅僅從產權角度理解這個問題似乎又是非常偏頗的。因為企業是不僅僅是一個純粹的經濟組織，由于它由人組成，同時又存在于具體的社會文化背景之下，是無法脫離社會屬性的。

　　比如，近年來發生在諸多外資制造企業的罷工事件中，可以清楚地看到純粹被看作資本增值手段的工人與資方的對立；之所以如此講，是因為這類外資企業來到中國，最直接的動力就是中國低廉的勞動力價格。

　　反過來，經常被我們當作管理經典案例的是經營之神松下幸之助在松下遭遇危機的情況下的反應，他宣布松下堅決不裁員，不向員工轉嫁危機，而員工反過來激勵起更高的工作熱情、加倍努力工作使企業渡過了難關。

　　反過來，2004年聯想在危機下大規模裁員，引發了一輪激烈的討論，其間最令人記憶深刻的就是那句“企業不是家”。

　　上面的例子告訴我們，不要僅僅從經濟學上產權關系的角度、僅僅從法律意義的角度來看待管理問題。因為在具體的管理過程中，是人在發揮作用、創造價值，而人的價值創造活動過程又受到各種主觀等因素的影響，這是無法用簡單的產權、法律等來全面解釋的。

　　比如，勞動合同雖然規定的工作職責，但實質上永遠無法做到像其他一般物品的買賣合同一樣對物品規格作出徹底明確的描述，勞動合同仍然是彈性的、甚至是不完整的，這不是純粹的交易關系能夠容納的。因此，管理學中發展處了“心理契約”理論，強調企業與員工之間的相互信任和認同，基于此能夠激發出員工更大的創造性和積極性。

　　更進一步，對于企業發展中起到關鍵作用的核心人才，還要授予其股權。甚至要MBO，管理者最終收購了股東的資本，實現了自我贖買——這與資本的屬性是一致的，因為管理層收購解決了激勵問題，資本因而能夠更大、更快地增值。早就有人提出，物質資本雇傭人力資本的時代已經過去，人力資本雇傭物質資本的時代已經來臨。對于核心員工的股權激勵方式是其一重要體現。

　　再有，越來越多的企業開始強調內部創業。就是說，在企業現有的平臺上，有能力的人可以利用該平臺、以自己的人力資本、加上企業配套的資源進行創業，企業和創業者共同分享新的企業發展成果。因為如果不這樣，這些人恐怕要脫離開企業創業，那時就可能成為企業強有力的競爭對手。有很多快速發展的連鎖企業都采用這種方式，比如培訓業的聚成，符合條件的員工都可以到外地開辦子公司，聚成總部和該員工各占一定股份。再如你每天使用的即時貼（Post it），也是3M公司“內部創業”制度下的產物。

　　當然，我們還可以舉出更多的、各種各樣的例子來說明這個問題。也就是說，在人力資本成為企業競爭關鍵因素的今天，讓有能力的員工擁有更大的發言權、參與到企業經營管理中是極其必要的。

　　【給員工提供一個發揮才智的平臺】

　　不要時刻去想著自己是老板這件事情，不要總是強調企業是你的，你所要做的是主要是決定企業方向、選人。如果作為老板的你感覺到現在的人與你的思路不一致，一定要露出老板的真容，向他叫停。別的時候，則讓自己隱身。至于我的那位朋友，究竟是讓他走，還是留，也要符合上面的原則。

　　唉，誰對誰錯，真有些說不清楚。但有一點是肯定的，資本的本性是收益最大化，一旦老板不能保證其快速增值，資本將離他而去；這時，員工可以離開企業，而老板則要承擔終極責任。

　　員工也不容易，老板也難當，大家是一根繩上螞蚱——不夠精確，是老板先把自己栓到繩上，然后再栓上下一個、下一個……因此，話還是要說回來，忘記自己是老板吧，就把企業看作一個能夠讓所有員工發揮才智的平臺；能發揮作用的留下，不能的就離開。