“當CEO的創新思維不足時，最好的方法是激活員工的創新思維，把組織變成一個創新型組織。” 麻省理工學院的管理學實踐教授薩思洛這樣認為。

　　在互聯網搜索領域，谷歌和百度都自稱是創新型的企業。Google中國的“撤離門”事件，讓百度在中國地區贏得了突破性的“第一戰”。然而想要在世界范圍內與谷歌一較長短，百度顯然還有很長的路要走。

　　創新是當然的重中之重。今天的百度，正在用授權的創新方式來激活員工的創新能力。

　　這與餐飲企業海底撈有些異曲同工之處，通過充分對員工的授權，來發揮基層員工的能動性。百度創始人李彥宏為此已經設立了長期愿景，用10年時間，營收達到1600億元人民幣，百度成為全球50%以上市場知曉的品牌，成為全球最大的媒體平臺。

　　不會PK領導的員工不是好員工

　　中國的互聯網普遍給人的感覺是模仿大于創新。無論百度、騰訊、阿里巴巴還是新浪微博，人們幾乎都可以找到此類型公司的美國原型。但是，這其中也蘊含著種種創新突破。

　　“中國互聯網公司不乏創新。騰訊的QQ秀以及Q幣的應用就是一種很好的創新，為騰訊帶來了與眾不同的收費模式。”美國斯坦福大學管理科學與工程系教授謝德蓀這樣評價中國的互聯網公司。在他看來，模式上的創新比技術上的創新更為讓人欣喜。

　　對于百度與谷歌“第一戰”的結果，有一種說法是百度的勝利依靠政府關系合謀擊敗了競爭對手。“傳言都是莫須有的，百度從七人創業團隊，發展到今天16000人的公司，這個發展中一定是不一樣的動作導致了今天的結果。” 百度首席產品架構師孫云豐首次向記者正面回應了外界質疑。

　　孫云豐所指的“不一樣的動作”，正是百度內部的一種創新機制。在百度，李彥宏刻意營造創新文化氛圍。百度是彈性工作制，不用打卡也不用刷指紋，受百度大學文化影響，內部同事間可以以同學相稱。著裝隨意，可以穿拖鞋上班，有免費的早餐、咖啡等。百度人最后把它提煉成了兩個詞：一個叫做簡單，一個叫做可依賴。

　　簡單就是這個文化沒有很多復雜的人事關系在里面，人和人之間的關系非常簡單，想說什么就直說，大家想做什么就直接去做，不需要顧及很多的東西。包括百度頁面的風格也應該有這個感覺，百度的頁面非常簡潔。在百度，很多人覺得出了學校又回了學校，氛圍非常自由、非常寬松，也的確能夠激發出很多人的創造力。

　　李彥宏有時會像普通員工一樣參與技術討論和爭執。就在幾天前百度的內部活動Hackathon(編程馬拉松大賽)中，200多名百度年輕工程師自由組隊，近百個想法五花八門：既有對百度現有產品、技術方面的改進，也有全新的互聯網產品創意。椅子不夠，李彥宏會與普通員工混在一起，蹲在電腦前討論技術。在百度的各種會議上，員工也可以拍著桌子爭執，提出見解。平等和直接，是百度倡導的核心創新氛圍。

　　在百度，“不會PK領導的員工，不是好員工”。

　　兩種授權式創新

　　百度的技術人員全部是結果導向管理，技術人員必須在規定的時間完成規定的任務。在完成任務過程中，遇到任何問題或者有什么新的設想需要探討，均可以與他認為需要交流的同事、部門領導甚至公司總裁進行討論和交流。

　　這是形成一種自下而上創新機制的關鍵。比如“百度文庫”。這一給百度貢獻了不少點擊率的模塊，最早在上線時，僅僅是百度知道下面一個試運行的小欄目。并沒有得到李彥宏的授權，是由一個普通的經理幾個人的團隊自己做的，這個模塊快速成長，到了2009年被分拆出來變成百度文庫。而直到文庫的流量達到了2000萬以上，才引起李彥宏的注意。

　　在百度，只要任何一個員工有想法，都可以申請自建或與他人共建自己的創新小組，類似百度文庫這樣的創新團隊隨處可見。

　　從2009年到2011年，百度文庫的發展速度非常快。但隨之而來的是更多的問題，盛大文學以及韓寒等知名作家多次炮轟百度文庫，認為其提供的免費讀本嚴重侵害了作家利益。此后，百度決定刪除盜版。

　　表面上，刪除盜版是很簡單的幾個字，但在技術上并不容易。百度搜索引擎的地位來源于它搜集內容的壓倒性優勢，現有的1000萬份文檔堆積起來的高度相當于三棟臺北101大樓。

　　于是，李彥宏又在全公司開啟了新的授權。通過“立項”的模式來解決這一問題。刪除盜版，可以用傳統方法和創新方法。百度選擇的是兩種結合，一方面，用所謂的傳統方法就是“人肉”，用500名員工天天審核文檔，有問題的過濾掉，沒有問題的再上線。另一方面，一個團隊用三個季度的時間創新開發一套反盜版軟件，測試并執行。在這種問題驅動和授權下，百度反盜版“DNA比對識別”技術迅速研發和上線，這也成為業界該領域的先例，并已經申請專利。

　　此時的“立項”和“授權”則是一種自上而下的創新。雖然從讀者層面，看到的僅僅是搜索結果，但在此期間，蘊含著百度的種種技術創新。“征服你的上司，而不只是服從”是百度內一條不成文的法則。

　　授權當然不是唯一法寶，從授權到產生經濟效應，這中間還需要有目標、手段以及過程三個重要環節，不停地嘗試，在創世中出現創新，才能達到最終完美。

　　接納試錯成本

　　失敗是成功之母，有創新就必然有失敗。

　　在百度初期，為了能夠和對手谷歌競爭，百度不惜代價增加索引量。2003年開始到2006年，百度有一個不成文的規矩，就是百度的索引量必須是競爭對手的200%。這個小秘密讓百度贏得了不少客戶群。

　　但是此后，簡單的數據累加已經不能夠繼續滿足激烈的市場競爭。這其中就需要新技術的不斷更迭。

　　框計算模式就是百度所獨有的一項“創新”技術。用戶只要在“框”中輸入服務需求，系統就能明確識別這種需求，并將該需求分配給最優的內容資源或應用提供商處理，最終精準高效地返回給用戶相匹配的結果。

　　“比如用戶輸入從北京到上海這些關鍵詞。傳統搜索也許會搜出北京到上海的距離。但百度通過研究用戶需求發現，輸入這個關鍵詞一般是問坐什么車、什么飛機能到上海。然后，從北京坐火車的搜索者占比最大，遠遠超過坐飛機和自駕車的比例。因此，在百度搜索這一關鍵詞，出現的第一條是從北京到上海的列車時刻表，第二條，是北京到上海的機票查詢。” 孫云豐這樣解釋。

　　框計算在語意理解方面更為人性化，因此也得到了國外搜索引擎的效仿。包括俄羅斯的搜索引擎Yandex、韓國的搜索引擎Naver也都紛紛推出了類似的搜索結果，對用戶搜索提供最直接的結果，可謂殊途同歸。

　　但并非所有創新都如框計算一樣順利。在百度，失敗的創新也并不鮮見。比如一個叫做知識掌門人的模塊，因為一直沒有發掘出合適的方式和人群，現在已經下線。還有一個叫做百度新知的模塊，在嘗試半年后也無奈下線。

　　百度對此的態度是，“允許試錯和犯錯”。孫云豐說，“當然，事情過后必須有反思，但不能停滯這個過程，因為很多事情嘗試之后才知道。如果失敗是因為個人原因，我們會換一個小組帶頭人，但如果是項目本身的原因，個人會在失敗的過程中獲得非常好的學習” 。“在百度，并不意味著失敗就是末日。而一旦成功，就意味著經驗和更多晉升機會。”