要想真正成為一名出類拔萃的領導者，必須在工作、生活各個方面具備過硬的素質。從某種意義上說，領導者必須成為所有員工的理想楷模。這不僅是指通常所理解的“德”，而且也是指同樣重要的“智”。領導者的基本素質直接決定了員工的基本素質，正所謂：“愚”將手下無強兵，“智”將手下無弱兵。這個問題至關重要，但卻常常被我們忽視。
一、“領導者”的標準
一般認為，一名成功的管理者必須完全具備“領導者”的十大標準：
1.營造氛圍。要以自己的企業為榮，滿腔熱忱地對待自己的工作，并以自己的熱情帶動員工，引導他們各施其才。要善于引發內部競爭機制，激發員工的活力。一個熱忱的人會很快樂地工作，他能輻射出一種健康的心態，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。
2.預見未來。對企業的發展與市場的前景必須具有一定的預見性，切實把握未來的發展方向。要想在戰略上占據優勢，就必須對競爭環境具有深刻的洞察力。
3.注重實踐。工作必須雷厲風行，想好的事要立即付諸實踐。不要過分地思前顧后，否則往往得不償失。沒有實際的行動，就不會有杰出的成就。行動就是黃金。
4.追求卓越。對每一件事都要精益求精，力爭做到百分之百好。要不斷地完善自己，不斷地發展企業，不斷地更新觀念，不斷地提升部屬。對“不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。總之，要追求卓越。
5.信守諾言。作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。同時，要言行一致，對自己所采取的每一個行動、所作出的每一個決定都負責到底。要以自己的實踐帶動下屬，培養他們的責任感。將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時引導他們客觀評估自己的表現。
6.調控員工。對新員工，要耐心地教給他們如何思考、如何工作的方法。在管制員工方面，最初比較強硬，繼而稍微放松。初期的強硬控制可表現你的控制力，繼而的稍微放松會使部屬感激你。對員工應不分親疏遠近，以免挫傷其自尊心。
7.鼓勵批評。能接受批評，聽取不同意見。大錯往往由小錯累積而成，千萬馬虎不得。要鼓勵員工直言，鼓勵他們對組織內部的不當做法直言不諱。如果員工在工作中出現了錯誤或過失，就要向本人明確指出。對所發生的任何問題，都應及時進行檢討、研究，并切實加以解決。
8.避免獨裁。不能把個人的利益擺在組織的利益之上，這一點尤為關鍵。對很多大企業來說，獨裁往往是其致命弱點。
9.分享榮譽。不炫耀自己，不貪功歸己。要和你的同事分享榮譽，這是十分明智的做法。如果過分炫耀自己，其結果往往事與愿違。要心甘情愿地做那些所得報酬不多的事情，要晉升下屬而非自己。
10.加強溝通。要善于與下屬溝通，因為不溝通往往會造成謠言和誤解。
二、“領頭羊”的角色
只要管理方式正確、工作氛圍良好，員工就會全力以赴地工作。優秀的企業需要優秀的管理者，優秀的管理者是成功企業發展的基礎。選擇什么樣的人進入企業管理隊伍，充分體現了一個企業的特點。要在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的目標，創造一種激動人心的工作氛圍。
企業管理者必須與員工打成一片，決不能搞個人崇拜。這是因為，許多員工對企業組織內一手遮天的管理者非常反感。
愛立信公司對管理者是這樣定義的：管理者=業務經營者+運營管理者+能力開發者。愛立信強調，管理者應當在人力資源管理中發揮中堅作用。管理者首先必須關注并傾情于業務工作，必須投入從計劃、執行、回顧到改進的管理循環之中，必須不斷開發下屬及本人的能力。同時，管理者也必須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。為防止公司由于各部原因出現管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規劃工作。他們通過員工能力評估系統選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地進行培訓與開發，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到足夠的鍛煉與培養。
在更多的時候，領導的作用還在于啟發下屬。在松下公司，把事情交給部屬處理是一條重要的用人原則。在通常情況下，為了避免因考慮不周或技巧不夠而造成一些缺憾，上司往往習慣于指示部屬應該如何做。但松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對領導者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。
毫無疑問，埋頭苦干是一種良好的品質。但作為管理者，僅僅如此還遠遠不夠。成功的管理者應當是一個“領頭羊”的角色，他們的價值就是把一群人帶動起來。
三、人格的魅力
泰國曼谷東方飯店曾先后四次被美國《國際投資者》雜志評為“世界最佳飯店”。飯店管理的巨大成功與總經理庫特·瓦赫特法伊特爾是密不可分的。
庫特先生像管理一個大家庭那樣來經營東方飯店，其管理飯店的秘訣就是“大家辦飯店”。庫特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理這個世界著名飯店時得心應手。他雖然當了數十年的總經理，是主宰飯店一切的最高負責人，但卻從不擺架子，對一般員工也是和藹可親。哪個員工有了困難或疑問，都可以直接找他面談。他在泰國很有聲望，曾被泰國秘書聯合會數度評為“本年度最佳經理”。為了聯絡員工的感情，使大家為飯店效力，庫特先生經常為員工及其家屬舉辦各種活動，如生日舞會、運動會、佛教儀式等等。這些活動無形中縮小了部門之間、上下級之間的距離，對于提高員工的積極性、融洽相互之間的關系、改進飯店的工作起到了推動作用。在東方飯店，從看門人到出納員，全體員工都有一個辦好飯店的榮譽感。員工們除了有較豐厚的工資外，還享有許多福利待遇，如免費就餐、年終“紅包”、緊急貸款、醫療費用、年終休假、職業保險等。這些對于員工來說無疑是一種促使他們積極為飯店效力的極其重要的措施。
身教重于言教。日本本田技研工業總公司的創始人本田宗一郎每當遇到棘手的事情時，總是自己率先去干。因此，公司里的年輕人非常佩服他的這種身先士卒的垂范作風。1950年的一天，為了談一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤澤武夫在濱松一家日本餐館里招待一位外國商人。外國商人上廁所時，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二話沒說，就跑到廁所，脫光衣服，跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，終于找到了假牙。
然后，他又反復沖洗干凈，并作了嚴格的消毒處理。回到宴席上，本田宗一郎自己先試了試，高興得手舞足蹈。這件事讓那位外國人很受感動，生意自然獲得了圓滿的成功。藤澤武夫目睹了這一切，感慨不已，認為自己可以一輩子和本田宗一郎合作下去。
榜樣可以起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。什么是榜樣激勵的核心問題呢？就是企業的管理者要以身作則。事實證明，企業管理者的一舉一動往往影響著員工的積極性，會給員工留下深刻的印象。在不少企業里，都開展評先進、樹典型活動，為員工樹立了榜樣，使企業形成了一種積極向上的文化氛圍。
關于人格魅力，以下幾點也往往被大多數經理人認為是至關重要的：
做遵守制度的典范是身教的重要內容。作為一個領導者，決不能凌駕于制度之上。如果領導者能自覺地遵守制度，員工就不會輕易地違反制度。如果領導者自己不遵守制度，下級就會步步效法。
口是心非是管理的大忌。作為領導者，言行一致、直言不諱更能得到員工的尊敬與信賴。很多時候，言行不一會嚴重影響你的管理成效。如果一個人犯了錯誤，你卻拐彎抹角地說些不著邊際的話，甚至毫無原則地表揚他，就會使犯錯誤的人摸不著頭腦。言行不一的人在任何場合都會受到鄙視，這個道理是不言而喻的。
優秀的領導應該盡量贊賞下屬的才干與成就，要盡可能地把榮譽讓給下級，把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心竭力。如果自己的虛榮心太強，處處壓抑下級，就必然引起下級的普遍反感。
一個人只要工作就不可能不犯錯誤，關鍵在于能否承認錯誤和改正錯誤。領導者勇于承認錯誤，知錯就改，那他就是非常了不起的人。事實上，敢于承認錯誤、改正錯誤的人一定會受到人們的尊敬。
四、信任的威力
信任可以產生一種力量，這個道理誰都知道。然而，在許多企業里，信任危機已經是一個非常普遍的問題。因此，反復強調信任的作用對人的管理大有裨益。作為一個經營者，應該大膽地相信信任所產生的巨大威力。在一個企業里，如果員工時時受到懷疑、處處受到監視，那么，他們是根本不可能為公司盡心竭力的。
道格拉斯·麥格雷戈曾經說過：“一旦知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴置于這個小組中，我就可以把我的關系、我的工作、我的職業、我的生活置于對方的手中。這就是良性循環的開始。”
在經營失敗的案例中，我們經常發現，有的領導者直接下命令給基層。事實證明，這種做法會嚴重挫傷基層單位領導人的積極性。研究人力資源管理的專家指出，假如你有什么事，要通過各級負責人，而不能越權布置工作。如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見，你也要首先征求他的意見。不然，你就會使他有職無權，把本應屬于他分內的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的時間幫助下面的部門負責人辦事，你這樣做并不是在幫助他，反而會妨害和干預他們的工作。因此，不干涉下屬的工作，讓下屬自己做，這是最好的方法。越權布置工作往往會使部門負責人缺乏威信，最容易出現的可怕結果就是怠工，整個企業也會逐步渙散起來。
實質上，把信任具體化就是做真正該做的事情。美國GE公司總裁韋爾奇認為，企業領導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：‘你完全錯了！請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發現，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的’。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業領導贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘數量’而不問‘收益’。‘勤奮’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’時才有正面意義。我們不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”韋爾奇認為，企業的領導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它們擴展到企業的每個角落”。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
在這個問題上，有些人甚至主張領導者應當適當“懶惰”、“簡單”些。他們所說的“懶惰”是指：領導者遇事不必事必躬親，該誰干的事情就讓誰去干，各司其職，給下屬一定的自主權。領導太勤快，下屬有依賴。他們所說的“簡單”是指：領導者要注意發揮下屬的積極性與創造性，在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，給下屬發揮創造才能的機會。
五、模范行為
在歷史上，迪斯尼曾一度失去光彩。自從1984年邁克爾·艾斯納成為迪斯尼CEO以后，公司連續十幾年保持20%的年成長率和18.5%的年資產報酬率。這些成就主要源于艾斯納以身作則的領導原則。
艾斯納經常在公司領導中強調以身作則的重要性。他認為，管理者的言行態度往往影響著普通員工，以身作則意味著管理者首先要對公司滿懷熱情和忠誠，首先要有卓越的表現。艾斯納還要求管理者經常和普通員工在一起，學會讀出員工的身體語言，看清他們說話時的眼神，并采用電子郵件與員工溝通。由于公司太大，艾斯納本人不可能和所有員工保持聯系。于是，他把重點放在了40個左右的主要管理者上。艾斯納經常帶著他的管理團隊在全球的迪斯尼主題公園四處走動，并且要求這些管理者也能和手下員工隨時保持接觸。艾斯納堅持認為，一個組織之所以偉大，是因為優秀的領導品質能擴散到整個管理階層，而不只是在最高層主管。
艾斯納還認為，管理者要經常提醒手下。在迪斯尼買下美國廣播公司的那天，艾斯納就提醒手下做一個能拿獎金的游戲節目，大家也都同意這個主意可以實行。盡管艾斯納不希望所有的事情都要經過他的認同，但他還是要求自己和手下能經常提醒別人完成一些重要的事情。艾斯納經常說：“我的團隊是一個超級提醒人，提醒的工作非常煩人，但確實很重要。”
六、群眾路線
IBM的創始人沃特森被譽為“企業管理天才”。他相信：只要尊重員工并幫助他們自己尊重自己，公司就會賺大錢。
沃特森當過推銷員，他清楚地知道，企業的出路在于市場。而要在市場上取勝，則必須依靠能熟悉市場、駕馭市場的人。沃特森善于發掘員工的潛力、善于調動員工的創造精神與獻身精神，想方設法去刺激員工為公司出謀劃策。為了保護員工的工作熱情，增強員工對公司的親近感與信任感，他廣開言路，廣泛傾聽各種意見。他還規定，公司內任何人在感到自己受壓制、打擊或冤屈時，都可以上告。他親自接見告狀人，對有理者給予支持。他鼓勵員工們在工作中不怕失誤和風險，為了公司敢于承擔似乎不可能完成的任務。
他一天工作16個小時，幾乎每晚都在這個或那個雇員俱樂部中出席各種集會和慶祝儀式。他同員工們談得津津有味，但不是作為一個心懷叵測的上司，而是作為相識已久的摯友。1984年，美國評選了10家最佳企業，IBM排名第一。客觀地說，這主要得益于公司堅定的群眾路線。
一個企業的管理者領導有了目標之后，就要與群眾分享并逐步達成共識。柯達公司進入影印機市場后，把重心放在復雜技術與高級設備上，成本居高不下，幾乎沒有利潤，而且庫存問題非常嚴重。1984年，查克臨危受命，擔任影印產品事業部總經理。查克認為，要成為世界級的公司，就必須克服官僚主義，就必須加強與員工的溝通。為此，他采取了五大措施：（1）每周和直屬部下開會；（2）每月舉行“影印產品論壇”，和每個部門代表員工直接溝通；（3）每周與重要干部及最大的供應商開會，談論重大的變遷及供應商關心的事情；（4）每個月員工都會收到4到8頁的“影印產品通訊”，并向員工提供直接與高層管理人溝通的機會，凡是提出問題或意見的員工，無論具名還是匿名，都能得到高度的回應；（5）將簡潔明快的圖表張貼在員工餐廳、走廊的墻壁上，及時報告組織調整的進度與員工問題的回答。
六個月后，公司終于與1500個員工達成共識。公司狀況開始出現轉機，庫存量減少50%，部門生產力平均提高31倍。事實證明，只有走近員工，才能了解員工，才能和員工同心協力地成就一番事業。
七、批評的藝術
如果員工的工作出現了一些問題，究竟應該如何對待呢？美國著名的女企業家瑪麗凱阿什采取了“先表揚，后批評，再表揚”的做法，收到了理想的效果。
瑪麗凱阿什一直嚴格地遵循著這樣一個基本原則：無論批評什么事情，必須找出一點值得表揚的事情留在批評之前和批評之后說，而決不可只批評不表揚。
瑪麗凱阿什說：“批評應對事不對人。在批評前，先設法表揚一番；在批評后，再設法表揚一番。總之，應力爭用一種友好的氣氛開始和結束談話。如果你能用這種方式處理問題，那你就不會把對方臭罵一頓，就不會把對方激怒。我看到過這樣一些經理，他們對某件事情大為惱火時，必將當事人臭罵一頓。主張這樣做的人認為，經理應當把怒氣發泄出來，讓對方吃不了兜著走，決不可手軟。發泄以后，再以一句帶有鼓勵對方的話語結束談話。從理論上說，一切似乎都將恢復正常。盡管一些研究管理辦法的顧問鼓吹這種方法如何好，但是我不敢茍同。你要是把人臭罵一頓，其人必定嚇得渾身哆嗦，決不會聽到你顯然在罵夠這些之后才補充的那句帶點鼓勵的話。這是毀滅性的批評，而不是建設性的批評。我們都有脆弱的自尊心，都希望受到表揚而不希望受到批評。”
作為主管，叱責下屬能使其虛心地反省，但方法不當則往往適得其反。在實際的管理中，必須采取高明的叱責方法。叱責要有針對性，不能無緣無故地叱責下屬，更不能把自己的不悅轉嫁給下屬。必須選擇對方心情冷靜的時候進行叱責，而且不能讓第三者在場。要直率地指出對方的錯處，而不要兜著圈子罵人。需要強調的是，你不能經常叱責。要有鼓勵的心情，啟發對方改過從善。叱責時，分寸一定要適度。叱責后，還要進行必要的溝通。
叱責也是一種領導藝術。要想通過叱責使被叱責的人改過，往往需要開動腦筋。簡單粗暴只會增加部屬的嫉恨，對改善工作無濟于事。人是感情的動物。隨意叱責很容易傷害他人的自尊心，引起各種不滿情緒，難免會造成反作用或陽奉陰違的情形。同樣，叱責過于頻繁，也會使部屬出現麻木不仁的現象，很難收到很好的效果。高明的叱責不僅不會使人難堪，反而會促使被叱責的人立刻改進不足。
八、合作的藝術
與人合作最棘手的問題之一，就是人與人之間的磨合常常令人身心疲憊。有人甚至身有體會地說，人與人之間的合作在管理中花去的成本始終是最高的。
研究人員發現，世界上75%的人的性格是不同的。在一般情況下，心理學家把人的行為風格大致分為以下四種類型：
一是分析型，是思想者。這種人是完美主義者，做事力求正確。但完美傾向也會導致墨守成規，優柔寡斷。分析型的人喜歡獨立行事，不愿意與人合作。盡管他們性情孤傲，但患難之中卻最見其忠誠。
二是推動型，是行動者。注重結果，最務實，并常常引以為自豪。他們喜歡確定高遠卻很實際的目標，然后付諸實施。他們極其獨立，喜歡自己制定目標，不愿別人插手。他們善于決斷，看重眼前實際，具有隨機應變的本事。但有時太好動，往往因倉促行事而走彎路。無論表達意見還是提出要求，推動型的人都很直率。
三是溫和型，是交際者。他們常常喜歡與人共事，淡漠權勢，精于鼓勵別人拓展思路，善于看到別人的貢獻。由于對別人的意見能坦誠以待，他們往往能從被其他團隊成員否決的意見中發現價值。溫和型的人常常為團隊默默耕耘，往往成為團隊中無名的幕后英雄。但他們有時也會走極端，只顧別人卻忘了及時完成自己的職責。一般說來，溫和型的人往往能在一個發展穩定的、架構清晰的公司中表現出色。一旦他們的角色界定、方向明確，他們就會堅定不移地履行自己的職責。
四是表現型，是沖鋒者。這種人好出風頭，喜歡惹人注目，是天生的焦點人物。他們活力十足，總喜歡忙個不停。他們偶爾也會顯露某種疲態，這往往是因為失去了別人刺激的結果。表現型的人容易沖動，常常在工作場所給自己或別人惹出一些麻煩。他們喜歡隨機做事，沒有制定計劃的習慣，不善于進行時間管理。他們善抓大局，喜歡把細節留給別人去做。
需要特別強調指出，每個類型的人都會表現出一種主導風格，也會兼有一些其他風格的特征，并非一成不變。因此，管理者在與人共事時，必須首先了解對方的個性，學會跟不同風格的人打交道。每一種類型的人都有自己的優勢與不足，管理者要引導他們揚長避短、提高效率。
九、不怕失敗
不怕失敗，敢作敢為，這是一個公司領導者應有的基本素質。如果你縮手縮腳，缺乏風險意識，不能開拓進取，那么，你所領導的這個團隊肯定是一潭死水。
很多人都抱怨制度限制了他們的行為，而美國康柏電腦公司總裁謝克人卻不這么認為。他說：“大公司的條條框框不會束縛一個經理人的手腳。規章制度只規定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個人發揮、個人創意。很多人沒有創意，沒有把東西做出來，就歸咎為規章制度對自己的束縛。實際情況不是這樣。”
謝克人把缺乏創意的原因歸為兩個：一是自己沒有能力去創意；二是害怕面對失敗。新的東西一定是人家都沒有嘗試過的，成功的另一面就是失敗。因此，并非每一個職業經理人都能勇于直面失敗。
謝克人認為，小公司有時不一定需要什么規矩。如果幾個人都很能干，就用不著什么規矩了。
但公司大了以后，人員素質參差不齊，人與人之間需要配合，這時就需要規矩了。但是，經理人與普通員工對規矩的看法應該有所不同。普通員工看規矩看的是數字，是九點零五分不是零六分，做三遍不是做四遍。這些對剛上班的人也很有必要，他不用想別的事情，只要按規矩做就行了。但作為經理人，就不應該這樣看待規矩了。規矩是人定的，經理必須清楚每條規矩的制定究竟出于何種考慮。規矩只能是一條、一段、一本書，但環境是不斷變化的，僅靠規矩解決不了現實環境中千變萬化的問題。現實隨時變化，規矩也要變。這就需要經理人充分了解并努力縮短環境與規矩之間的距離。
謝克人就是一位敢于迎接挑戰的人。在IBM工作的30年中，他有很多新的創意。當談到為什么離開IBM時，謝克人說：“我希望做成一點事情，讓人覺得謝克人做出來的東西確實有很強的個性色彩。”
由此可以肯定，作為一個經理人，如果每做一件事都只會按師傅教的那幾招去做，就會很快被社會與時代淘汰出局。
十、勇于認錯
勇于認錯不僅是一個領導者應有的素質，也是一種難得的品德。其實，許多大公司的領導都具備這樣的優良品德。在這里，我們先舉一個松下幸之助的例子。
一次，一位下屬因經驗欠缺而使一筆貨款難以收回。松下幸之助勃然大怒，在大會上狠狠地批評了這位下屬。氣消之后，他為自己的過激行為深感不安。因為那筆貨款發放單上自己也簽了字，下屬只是沒把好審核關而已。既然自己也應負一定的責任，那么，就不應該這么嚴厲地批評下屬了。想通之后，他馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動。然而，事情并未就此結束。一年后的這一天，這位下屬又收到了松下幸之助的一張明信片，并在上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天吧，重新迎接新一天的到來。看了松下幸之助的親筆信，該下屬感動得熱淚盈眶。從此以后，他再也未犯過錯，對公司也忠心耿耿。松下幸之助向下屬真誠認錯成為整個日本企業界的一段佳話，確實難能可貴。
許多開明的領導都堅持認為，上司承認錯誤是勇敢的表現、誠實的表現，不但能融洽人際關系、創造平和氛圍，而且能提高上司的威望、增進下屬的信任。
十一、使命感
作為管理者，必須具備有使命感。對于這個問題，可口可樂公司總裁羅伯特深有感觸。他認為：“我們在商業中確實負有一種使命。我們應該毫不猶豫地承認它，而不必為發現這種使命而遺憾。就像一首鄉村歌曲唱的那樣，你必須站起來承擔點什么，否則你會趴下去失去一切。”
耶魯大學管理學院院長杰夫里常用“商業政治家”的說法來形容今天的企業家。企業家們正在扮演著前所未有的重要角色，其影響力早已滲透出商界，而進入政治、全球化、環保、貧困等諸多領域。80年代之前，首席執行官只需要盯著他的公司，穩定地制造產品，為股東創造利潤。但今天，企業領袖們一方面得盯著產品，另一方面又要關注華爾街股票分析家的看法，關注自己在亞洲、歐洲的分公司的員工狀態，關注突然出現的新公司的競爭，甚至要預測拉丁美洲是否會發生革命。在杰夫里看來，企業追求利潤的最終目的是為了改善人們的生活，而不是為了單純的利潤。縮短貧富差距、建設公共設施、教育改革、改善環境，這些原本屬于政府的傳統事務很可能成為未來企業的一部分。
使命感的培養需要工作激情。為了幫助人們尋找到工作中應有的激情，理查德專門寫了《激情計劃》一書。他認為：“我們的激情是與生俱來的。雖然隨著我們慢慢長大，激情也會逐漸消退，但它的燃料始終深藏于我們的靈魂深處，一根火柴就可以重新點燃起我們對工作、生活的所有熱情。當火焰從內心煥發而出，它就成為我們快樂的源泉。總之，激情是我們獲得成功的關鍵。”理查德堅持認為，只有明確了生活目標，才能真正凝聚起我們的激情；否則，我們又會輕易地去追逐其他的東西。同時，多與那些充滿激情的人為伍，也可以有效地喚起你自身的激情。當你充滿激情地工作時，生活就會以全新的面貌展現在你的面前。世界將提供給你各種各樣的機會而非層出不窮的障礙，你所收獲的將是能力而非限制。理查德認為，激情的激發應由心開始。深刻地了解自我，進一步明確自己的方向，這是一切成就的開端。在此基礎上，我們就應為自己制定一整套計劃，并充滿激情地付諸行動。
十二、價值觀
美國《財富》雜志曾專門研究了杰克·韋爾奇的人格特征與經營理念，并歸納為六點：一是掌握自己的命運；二是解決目前的難題；三是學會尊重而非簡單的認真；四是學會領導而非簡單的管理；五是在被迫改革現狀之前就進行改革；六是在擁有競爭優勢之后才開始競爭。
杰克·韋爾奇的這些思想十分深刻地影響著通用公司的理念。“通用價值觀”對領導干部提出了八大具體要求：（1）痛恨官僚主義；（2）提倡民主作風；（3）講究工作效率；（4）表現自信心態；（5）洞察未來趨勢；（6）保持旺盛精力；（7）確定奮斗目標；（8）把握發展機遇。
對于21世紀的領導人，通用公司還提出了“A級人才標準”并向全球大力推廣。這種領導人需要具備三種品質：（1）善于激發下屬的潛能；（2）敢于提出強硬的要求；（3）勇于創造特殊的效率。
這些價值觀都是通用公司進行人才培養的主要內容，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。通用公司之所以獲得舉世矚目的成功，就是因為該公司形成了極具個性特征的科學的價值觀。
