研究表明：大腦的左右部分承擔著不同的思維功能，左腦偏重于語言、概念、分析、邏輯推理等功能，右腦則偏重于直覺、想象、綜合等功能。這一區別導致人們在思維模式上產生了重大差異，那些更多地使用左腦的人長于邏輯型思維，而更多地使用右腦的人長于直覺型思維(形象思維)。這種差異決定了人們不同的思維模式，進而影響著人們的日常行為方式，因此其在商業領域中的影響不容小視。

　　過去，企業比較注重專業學科知識和技術能力等“左腦型”技能;而現在，將更注重靈感直覺和想象力等“右腦型”技能。外包服務、計算機自動化和信息爆炸等因素推動了時代變遷，社會隨之出現了這樣一個新詞：“概念時代”。目前，美國正在實現從信息時代到概念時代的轉型，在這個過程中，大型企業更看重“右腦型”技能。

　　在美國趨勢專家丹尼爾·平克看來，蘋果電腦創始人史蒂夫·喬布斯、通用汽車創始人羅伯特·魯茲、百度CEO李彥宏等都是右腦先鋒。過去，企業主要從邏輯和分析能力等“左腦型”技能中獲得收益，而現在,他們發現最需要的能力是創造力等“右腦型”技能。

　　那么，在未來幾年里，哪些“右腦型”技能將會是組織和員工需要的呢?在這里，筆者介紹美國作者Lisa Bodell的一本書《去死吧，公司》。這本書探討了“概念時代”五個最關鍵的“右腦型“技能及提升這些技能的方法。

　　宏觀決策能力

　　現在的員工只顧埋頭苦干，以至于宏觀思維能力正在不斷萎縮。但是，未來的員工必須學會運用決策想象力，積極構想未來的可能性，創建采取行動的解決方案。

　　對于個人而言，要經常思考一件事如何才能做得與眾不同。也就是說，我們要打破常規，不斷吸收新的信息來源，嘗試著采取不一樣的方式去工作。對企業而言，領導們可以通過提供創新座談、趨勢座談和TED演講等資源來激發員工創造力思維，培養員工戰略構想。例如，企業可以邀請員工們設想2014年業務部門的發展圖景。首先，要求他們做出自己的構想(例如，創建一個雜志的封面或一個組織結構圖)。然后，組織一次關于未來發展方向的頭腦風暴式的探討會。如果員工能夠站在宏觀管理層面發現問題并促進問題的解決，那這類員工就具備了決策思維能力。

　　質疑式詢問能力

　　企業變革的力量在于敢于質疑那些想當然的問題，敢于挑戰權威，并嘗試各種“不可能”。這就是質疑式詢問能力。該書作者最愛提的問題就是“我們處在一個怎樣的行業?”而星巴克問自己這個問題時，答案卻是變革性的：“我們不是在咖啡圈里為人民服務。我們是在大眾圈里提供咖啡服務。”

　　質疑式詢問往往始于“如何做”、“有哪些”、“為什么”或“如果這樣，會怎樣”等問題。這些問題是具體的，并且不受思維限制。“誰有改善我們產品或服務的想法嗎?”這個是簡單抽象的問題，就不是質疑式的詢問。要知道，質疑式詢問是具體的，例如，“如果我們主辦了關于產品和服務的活動，那么你覺得哪個話題是最重要的呢?”。此外，我們還可以這么提，“哪兩個產品或服務要素是我們的競爭對手做不到的?”

　　激發團隊成員的質疑式詢問能力，需要領導向成員們扔出一大推問題。例如，“在我們這個行業里，客戶不可動搖的信仰是什么?——真的是這樣的么?”。“如果給你五分鐘與我們的總裁在一起，為了讓她重新思考我們的業務，你會問哪些問題?”總之，激發員工好奇心的過程，就是設置解決方案對話和激發員工創造力的過程。

　　創造性解決問題能力

　　要想在競爭激烈的概念時代占據一席之地，員工們需要提升創造性解決問題的技能。要知道，最佳實踐的運用來自于不斷創造新的解決方案。工業設計師、真空吸塵器的發明者詹姆斯·戴森踐行了這一能力，他的產品實現了從當地的鋸木廠，到巨形旋風除塵器，最后到家用真空吸塵器的演變。結果，真空吸塵器成為英國最暢銷的產品。

　　企業可以通過訓練員工們的再思考能力，不斷提升他們創新式解決問題的能力。首先，給大家提供一些日常物品，如紙夾或剪刀。然后，告訴他們假裝從來沒遇到過類似物品，接著思考這些問題：這些新產品是做什么?有什么好處?怎樣對它們進行定位?……

　　另一種提升創造性解決問題能力的方法稱為“被迫連接”。讓團隊成員隨意選擇房間里的一些物品，并將他們引入頭腦風暴討論中，一般會進行20分鐘左右。在其中，選擇5個及其以上的物品(如可拆卸的帽子、口袋等)，并將它們寫在白板上。接著，選擇這些物品中的三個共同的特性并充分討論：有運營這些產品的市場環境么?這些產品是否有價值?……這些提示問題能出乎意料地將員工往生產性的方向思考。

　　靈活應變能力

　　計劃趕不上變化。當計劃A出現變化后，計劃B、計劃C、計劃D等等才是真正關鍵的。面對突發事件，員工們要思維敏捷，機智應對，具備超強的應變能力。在概念時代，冷靜地處理各種突發事件，將成為員工的核心競爭能力之一。

　　企業可以通過類似于體育競賽中的“外卡”情況培養團隊靈活的應變思維能力。(注：外卡，即體育競賽中以非常規途徑獲得的參賽名額。持外卡的參賽者或參賽團體可能由于排位、報名時間等種種原因無法出現在正式的比賽名單中，但比賽的組織者通過邀請等方式使他們也能夠參加比賽。)項目中首先要求團隊成員提出一個簡短的項目計劃和執行方案。然后將一個大團隊分開成小團隊以縮減人力資源，給這些人只有50%甚至更少的預算，接著限制他們的研究開發時間，或者嚴重限制他們的資源和技術等。這些嚴格的規劃約束不斷對團隊能力提出挑戰。這種情況迫使他們不斷改變計劃，幫助員工快速提升應變能力。

　　抗挫折能力

　　在靈活性的基礎上，員工們還需要表現出抗挫折能力。在面對困難時，這種抗挫折能力會轉換為堅持不懈的動力和勇往直前的決心。蒂姆·韋斯特格倫(網絡廣播企業潘多拉公司的創始人)，即是一位具備抗挫折能力的典范。

　　他關于流媒體的觀點出現在互聯網泡沫時代。顯然，在那個時代，他的想法不能得到投資者的青睞。在三年時間內，雖然他為潘多拉引進了300名風險資本家，但是所有的人都拒絕了他這種想法。他并沒有輕易放棄。在以后的數幾年時間內，他的工作沒有任何薪水，但仍然抱著“一定會成功”的樂觀心態。最終，他得到了資金贊助，其公司潘多拉網絡廣播企業也在2011年上市。

　　通過堅定“讓不可能成為可能”的想法，可以增強團隊成員抗挫折能力。首先，讓員工們在紙上寫下這些問題：哪些因素會促使客戶說“你們公司應該這么做，而永遠不會這么做?”“是什么讓我們成為行業領先者，盡管發生之后可能會破產?”“哪些事件你認為不可能發生的?”然后，要團隊成員交換這些寫下來的列表，并想辦法把他們所列的不可能事件變成可能性事件。可以肯定的是，團隊成員將會激發挑戰的熱情。這項練習能夠喚醒競爭精神，并引發積極的問題解決心態。

　　總結：在概念時代，當我們努力改造企業文化以提高競爭力時，員工和領導必須表現出更多的專業知識技巧。此外，他們還必須培養新的“右腦型”技能。在概念時代，有價值感的領導和有成就感的員工應該是全面發展的人才，其具備的能力會涉及到很多“右腦型”技能。為了避免被淘汰，我們必須不斷思考新時代所需要的能力，并不斷結合自身進行反思。