在塞氏企業，有著這樣一些特立獨行，但卻行之有效的政策和制度：
●員工可自愿參加公司任何會議。
●董事會議上有兩把椅子虛位以待，所有員工都可以"先到先得"。
●公司無商業計劃，無使命宣言，無長期預算，無人力資源部門，無負責IT的副總裁，無首席運營官，無固定的首席執行官，無著裝標準，無工作說明書，更無人審批費用賬目。
●員工可以自己選擇培訓項目，而不是由上司或人力資源部門代其決定。無論出于何種原因，員工最長可以連休三年假期。
●公司采取集體面試的形式招聘新員工，每個應聘者都會與競爭對手碰面，同時還要接受跨部門員工的面試。
是塞姆勒制定了這些政策和制度嗎？他不是直接負責人。塞姆勒解釋說，他不可能是公司的"有事就找他"的那種人，因為他很少呆在公司的圣保羅總部；也沒有固定的上班時間或者辦公室。他聲稱在家中的吊床上完成了大量的工作，顯然那不是一個適合開會的地方。但是有一點是顯而易見的：自從1980年塞姆勒從父親手中接掌這家公司之后，就一直鐘情于特立獨行的行事方式，他對探索"未知水域"興趣盎然，并且積極鼓勵塞氏企業的所有員工都這樣做。
不管你是怎么看塞姆勒的，他確實是一個雄心勃勃的人。毫無疑問，這個巴西商人想改變這個世界運轉的方式---從以下訪談中就可得知。
問題不在規模，在于制度
如果有人問你，你的公司是做哪一行的，你會怎么回答？
我會說，我們是一家專門銷售智慧的多元化企業；所謂智慧，就是設計服務方案的能力，更明智地看待事物的能力。我們做事的原則是，每件事情都必須是高難度的、復雜的。塞氏企業由十家公司組成，每一家都是各自所在行業的頂尖供應商及市場領頭羊。
我們最初是做制造業的，但是現在，制造這塊只占公司業務比重的30%。我們不做簡單的事情。在制造業如此，在服務業領域也是如此。舉個例子，我們為花旗銀行和波士頓銀行管理所有的外包業務，這是一項非常復雜的工作。這正是我們所追求的：競爭壁壘高的復雜業務領域---你既不能輕易進入其中，也不會被輕易淘汰出局。
你將前往哈佛做訪問學者，用你的話來說，是要建立一個用"協定的組織層級"取代"命令－控制"型組織層級的理論框架。請問這是什么意思？
我把它當成一種信仰，即每個組織都是由自由人組成的，他們做的是自己想做的事情，并且是在他們想做的時候做。紐約匯聚了很多全球性大公司的總部，這些公司都試圖令他們的商業模式適用于世界的每一個地方。但推行一種一成不變的商業模式的做法已經過時了，問題是：取代它的是什么？
有些公司領導者們看待員工的方式與將軍看待士兵的方式如出一轍，總以為自己手下的兵不會打仗，到頭來上司和員工都倍感泄氣。人們很難對自己目前所做的事情感到滿意，最終結果總是差強人意。
舉個例子，在微軟成立的最初五年，它向市場推出了一些非常了不起的產品，并以此改變了我們的生活方式。但在過去的15或者20年間，微軟再也沒有生產出真正意義上的新產品。今天我們使用的Windows系統依然是1985年的那個版本，只不過在此處加點小東西，在彼處改個命令符，卻沒有任何實質性的改變。當年三個年輕人在一個簡陋的車庫里就能做到的事情，現在要由3,000個專業工程師來做。一旦組織結構成型，它就會對太多的細枝末節過分關注，難以實現真正的變革。
問題出在組織規模嗎？
規模不是問題。你可以把任何一個組織，甚至非常大的組織，分解成10或12個小型工作團隊。但同時你也要把權力分配給這么多的部門。
微軟的問題不在于它有幾千名員工，而是在于它以嚴格的等級制度禁錮了這些員工。如果微軟能對它的員工說：把西雅圖（微軟總部所在地）拋到腦后吧，隨便你在哪工作，你們可以組成十人團隊，研究一下Windows，尋找更好的方法去開發這個系統；如果它早就這么做了，我相信它現在一定是一家非常優秀的公司。微軟的員工聰明絕頂、能力超群，但是他們所處的工作環境限制了他們才智的發揮。
在1999年，當塞氏企業剛開始與網絡公司的人合作時，我非常清楚地意識到了這個問題，甚至還頗為擔心。起初，我們是和一些暫時名不見經傳的天才青年打交道。舊金山有一個非常有才華的年輕人，他開發了一個用于建筑和施工方面的軟件。我們本來是要與那個年輕人合作的，他當時大概只有28歲到29歲的樣子。我第一次去拜訪他的公司時，他們那兒沒有秘書或者前臺接待員，只有兩條狗。事實上，他們甚至連正式的辦公室也沒有。我對自己說："嘿，這正是我想與之合作的人！"但是，大概6到7個月后，當我第二次去那兒時，那個年輕人端坐在一個窗外風景無比優美的拐角辦公室里，公司有兩個秘書、一個前臺接待員，那兩條狗已經無影無蹤了。不時有銀行家以及其他投資者走進他的辦公室，對他說："這將是一筆大買賣。"所有的一切都在突然之間變了樣。
之前，那個年輕人和我就合作事項制定了八個條款，一張紙就寫完了。但是后來，我們要應付的是舊金山最大的法律事務所之一，在簽署任何協議之前，我們要費力地讀完多達七百多頁的書面材料---最后合作計劃泡湯了。
我們從中得到了什么教訓呢？規模的大小并不能決定一個組織未來的命運，更關鍵的是要讓組織有改變發展路徑的自由度。要做到這一點，你得讓員工在小型團隊里工作。
問題不在周期，在于領導
你在書中提到，公司是有生命周期的。那么公司該如何避免因為一個周期的結束而垮掉呢？
那要看公司的變革能力如何。摩托羅拉放棄生產汽車收音機，轉而投產手機，從而進入了一個新的生命周期。一旦一個生命周期結束，企業要么在某人的帶領下進入新生命周期，要么隨著周期的完結而完結。
進入新生命周期，至少首先要有一個新的心態。如果掌舵的仍然是同一個人或者同一群人，由他或他們來帶領企業開創一個新生命周期是不太可能的。塞氏企業就曾遇到過這種情況。例如，我在我的兩本書中都提到一個名叫何塞的人，他曾經是我們公司負責房地產業務的CEO，在擔此重任的六七年間，他取得了巨大的成功。
但是在成功的巔峰時刻，我們看到了業務增長勢頭開始漸退的苗頭。業務并不是不再增長，只是增長的速度不像以前那么快。我們認為問題不是出在公司的生命周期上，而是出在負責這一業務的管理者的心態上。于是我們與美國的合作伙伴進行了一次會談，告訴他們何塞得走人。他們對我說："你瘋了嗎？你說的是我們認識的那個何塞嗎？他當初帶著三個人打天下，現在他手下已經有一千人了！"我們只能說，是的，是同一個何塞，但他現在不行了。他已經走完了自己在這個職位上的職業生命周期，他適應不了新市場的挑戰。
是什么令你如此確信何塞無法適應新的市場狀況？為什么你們不給他一次機會呢？
我們給過他機會。我們發過這樣一封郵件給他，一開始就寫道："何塞，你的歷史使命已經結束了。"接下來指出："雖然你的使命已宣告完結，也是時候讓新人接替你了，但是，這個世界上有少數人能順時而變，你會不會是其中的一個呢？我們給你半年時間找出答案。"半年后，他回來對我們說："我做不到。"所以，我們讓一個二十多歲的女孩接替了他的職務。她進行了一番改組，一年之內，業務量增長30%。
我們另行安置了何塞---畢竟他才48歲，我們讓他回到他發家的地方---塞氏企業的生產部門，并且要求他徹底改變那部分業務的狀況。結果，他獲得了巨大的成功。兩年之后，生產部門的業務量增長了三倍?？赡苡行┤苏J為我們把他重新安排在他最初工作的地方，只是出于對老臣子的同情，事實根本就不是這樣的。所以，在他回到生產部門后，生產型業務的生命周期發生了變化；在別人加入房地產業務部后，房地產業務的生命周期也發生了變化。
環顧四周，看見僵化的思維
當你在演說中陳述自己的觀點的時候，其他公司的高層有何反應？
他們認為我的觀點不切實際，非常激進，是經營理念的極端派。但如果他們問一問"如果換了我，我會怎么做"，并以此來檢驗我的觀點的時候，他們就會認識到在我的觀點背后是有一套理論框架做支撐的。所以，他們不能輕而易舉地說：此人是癡人說夢。
最后，他們可能會說："你的觀點比我原來想象的更有根據。但它們幫不了我多少忙，我只有90天的時間，而要實施你的創意，得花上好幾年。"我讓他們進行一些小規模的變革，朝著正確的方向，像嬰兒學步那樣一步一步前進。哪怕是給予員工一點點最微不足道的回旋余地---比如在工作時間或者是工作地點上給予他們自由選擇的權利---也能令他們煥發新面貌。
塞氏企業的很多制度甚至都可以套用在等級觀念森嚴的公司里，例如，讓員工自己選擇培訓項目，而不是聽從上級的安排。目前，阻止這些公司這樣做的因素是什么呢？
從理論來說，并沒有多少障礙。在實際操作中，這些公司經常告訴自己的員工："在未來五年之內，我需要一個人來做這件事。我選擇把你培訓成我想要的那個人。"而下面這段話是塞氏企業對員工說的："學你想學的東西，我確信等你學有所成時，我一定能為你找到一個合適的崗位。"阻礙公司這樣做的因素只有兩個：僵化的思維，害怕給予員工這種選擇的自由會令人力資源部門疲于應付---他們的人手已經夠緊缺的了。
按照你們的"工作－休假"制度，員工可以連休兩至三年假，人力資源部門就不感到頭痛嗎？
一般公司的反應是："天哪，我需要他的時候，這家伙卻要跑到別的地方去。"但是實際上在很多公司，大多數員工早就跑到別的地方去了---辭職的勇氣并非一兩日就可建立，但他們還是走進了老板的辦公室，向他提出了辭職。他們就這樣一去不復返。但實際上，他們完全有可能在離開一年之后，又重新回來。
目前，很多公司的人力資源部門都被裁員，他們不得不應對那些以現有的資源根本無法應對的事情。在他們眼里，"工作－休假"制度是另一個無理的要求，所以他們不愿意采納。
反省自我，"不幸"擁有魅力
你在書中猛烈抨擊了一個被很多管理者奉為偶像的領導人：通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇。他采取的末位淘汰法，被你稱為"微型恐怖主義"。
我認為我們得一分為二地看待韋爾奇。不錯，他確實是一個領導范本，所有人都把他奉為圭臬。如果他不出色，就不可能取得如此非凡的成就。
但我認為韋爾奇的領導模式有問題，尤其是它過于強調魅力型領導。不僅韋爾奇如此，IBM的郭士納、迪斯尼的埃斯納都是魅力型領導人。但我認為，擁有一個個人魅力極強的領導人，并不是通用電氣或其他公司的最佳選擇，因為公司繼任計劃的實施將會因此而受阻。在領導人進行新老更替之時，問題就來了：公司是應該秉承"中子杰克"的做事方式，還是應該做出改變，適應新環境對通用電氣的要求？
此外，我還反對軍事化的管理方法。通用電氣每年都會解雇10%的業績最差員工，其實公司會因此而損失一大筆資產，因為這些人完全可以通過努力改變自己的排名，也可以被安排在其他的崗位上發光發熱。這種做法還向公司上下傳遞了這樣一個訊息：通用電氣內的員工等級如同軍 隊等級一樣森嚴。所謂韋爾奇模式，歸根結底是一個軍事化管理模式，是一個海灣戰爭英雄施瓦茨科普夫將軍式的范本。他們之間有什么區別呢？沒有區別。韋爾奇沒有指揮海灣戰爭的能力嗎？他當然有。施瓦茨科普夫將軍有能力管理GE嗎？我確信他有這個能力。問題就出在這，戰場與商界的角色互換不應如此輕易，因為創意無限的商界要求領導者足智多謀、自由思考，并且有信念上的躍變---而軍 隊里的領導者并不重視這一點。
你認為自己是魅力型的CEO嗎？
整個公司對我的魅力的認可程度超出我所愿，不過這主要是由于我的錯誤。你很難擺脫魅力型領導的角色，因為這會讓你自我感覺特別良好---你會很快找出一堆理由來證明個人魅力對公司不無裨益，好讓自己心安理得；因為你個人出版一本書，就有可能令很多新公司因此而知道你的公司，就有可能促成新的合資企業成立，就有可能令公司在業界的聲譽得到提升。要擺脫這些誘惑并不容易。
另一方面，我的個人魅力也對公司產生了很不好的影響。它令公司自我發展的能力降至最低。目前我只找到一個辦法來應對這個問題，那就是盡量遠離公司的管理事務，越遠越好。例如，十年來，我在公司總部一直都沒有一個辦公室。我經常一連休兩至三個月假。
塞氏企業的經理人并不買我的魅力賬。例如，最近我被公司的一個戰略委員會開除了。他們問我："你為什么會在這個委員會里？"我只能回答："我不知道，我一直都在。"他們說你這個理由不充分，于是就把我踢出來了。
所有這些都有助于減少我的重要性。但是人們還是把公司取得的很多成功都歸功于我，甚至可能和我毫不相干的也是如此，卻從不計較我所犯下的錯誤，例如我們在網絡領域所做的冒險。
最后我要說的是，魅力型領導人對于公司的業務發展或者穩定性都不好，因為公司的生命周期將趨向于追隨這個人的生命周期，而人的生命周期對于一個公司來說未免太短。
放眼未來，分清簡單與復雜
你是怎么尋找接班人的？
我們曾經向很多專門研究公司治理與繼任問題的咨詢公司求助，結果他們給我們的建議書長達80頁，上面畫滿了圖表，不知所云?？催^一眼之后，我說："我認為大部分繼任問題都是與人的心理有關的，我們為什么不去求助于精神治療師呢？"我們真是這么做的，我和幾位最佳候選人和精神治療師進行了多次長達三個小時的談話，談話的內容各不相同。我們支付給精神治療師的費用是2,000美金，但我覺得我們從他那得到的東西與我們花300,000美金從公司治理專家那兒得到的一樣多。
站在公司的立場上去處理繼任的問題，其實就是給它披上一層偽科學的外衣。因為這個事情在本質上只不過是一些基本的心理問題---也就是你怎么告別過去的問題。所以在應對它們的時候，與專門研究人類情緒的人合作要好過與所謂的公司治理專家合作。
塞氏企業的前景如何？它未來的發展方向是什么？你們公司到現在都沒有一個使命宣言。
不，我們有使命宣言，那就是：以一種令你滿意的方式度過你的一生，在此期間，做你喜歡做的一些有用的、能滿足某種需求的事情。我們沒必要把它明明白白地寫出來。事實上，這樣做就迫使員工主動思考他們正在做的事情。人們很容易以使命宣言為幌子，像軍人那樣指到哪打到哪---到達目的地，尋找目標，實施攻擊。至于為什么要那么做，他們不會花這個心思過問。
總之，使命宣言把復雜的事情過分簡單化了：如果說這是我的使命，那么除此之外其他的事我就不管了。所謂的企業信條就更是如此。如果你說："我們這兒的做事方式就是這樣的。"那就意味著企業的生命周期已經完結。
對于撰寫使命宣言的人而言，他尋求的是一種控制感；對于追隨使命宣言的人而言，他期望的是一種安全感，因為他知道自己要去向何方。但是我要問的是："如果你無法控制這家公司，不知道它的未來會是什么樣，也不了解它現在行進的方向，你還會和它共進退嗎？"當然，如果使命宣言沒有訴諸文字，起初你的內心會覺得很不踏實，但是最終你會獲得更令人滿意的回報。
原文經the Conference Board Inc.許可，摘自其旗下雜志Across the Board2004年5－6月號。劉艷群譯。A.J.Vogl是Across the Board的主編。
