在如今的企業(yè)語(yǔ)境中，“變革”已經(jīng)成為了一個(gè)至關(guān)重要的詞，原因有兩個(gè)：第一，全球化的擴(kuò)散以及這一趨勢(shì)對(duì)各地市場(chǎng)的快速整合，讓變革這一現(xiàn)象成為了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中無(wú)法繞過(guò)的常態(tài)。第二，科技的快速進(jìn)步所營(yíng)造出的氛圍讓商業(yè)模式處于持續(xù)的變化中。
互動(dòng)話題：承認(rèn)失敗也是一種領(lǐng)導(dǎo)力？
如果企業(yè)想要在這種變革導(dǎo)向型的環(huán)境中生存下來(lái)并且蓬勃發(fā)展，“它們應(yīng)當(dāng)主動(dòng)開(kāi)辟新的道路，而不是繼續(xù)走在被成功者踩爛了的老路上，”這是石油大亨約翰·洛克菲勒(JohnD.Rockefeller)說(shuō)的。但是人們往往很難舍棄過(guò)去的成功路徑和戰(zhàn)略斷然轉(zhuǎn)型。舊習(xí)慣和體制的惰性是一股十分頑固的力量，能夠扭曲組織對(duì)變革和創(chuàng)新的需求。此外，這種力量會(huì)將體制與成功機(jī)率較低或毫無(wú)成功希望的政策和項(xiàng)目聯(lián)系到一起，從而浪費(fèi)企業(yè)大量的寶貴資源。
有很多例子證明，傳統(tǒng)觀點(diǎn)會(huì)以各種方式干擾合理的企業(yè)實(shí)踐。例如，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，轉(zhuǎn)包和外包能幫助公司提高效率和效果。盡管這些政策能幫助PC生產(chǎn)商應(yīng)對(duì)全球化浪潮所帶來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，卻不能令他們有效應(yīng)對(duì)來(lái)自其他行業(yè)—平板電腦和智能手機(jī)等替代性產(chǎn)品—的更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。同樣，過(guò)去備受企業(yè)信賴的金科玉律主張，例如核心業(yè)務(wù)才是關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如今已不能百分之百地保證企業(yè)的盈利能力。伊士曼柯達(dá)公司(Eastman Kodak)的失敗和富士施樂(lè)(Xerox)的逐漸衰敗證明，這類(lèi)傳統(tǒng)戰(zhàn)略有些并不適合快速變革的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
公元前421年春，在一年一度的酒神慶典上，雅典劇作家阿里斯托芬獻(xiàn)上了題為《和平》的喜劇。在表演過(guò)程中，有人聽(tīng)到其中一位角色說(shuō)：“你永遠(yuǎn)沒(méi)辦法讓螃蟹直著走。”這里面的信息很明確：有些事情和環(huán)境是永遠(yuǎn)也不可能改變的，不論我們費(fèi)多少力氣去嘗試都沒(méi)差別。這個(gè)觀點(diǎn)是以典型的諷刺劇的形式提出來(lái)的，而阿里斯托芬成為舊式喜劇大師靠的就是這種風(fēng)格。但是，這個(gè)觀點(diǎn)中確實(shí)蘊(yùn)含著有別于喜劇式癲狂的嚴(yán)肅、深刻的見(jiàn)解。它提到的是一項(xiàng)重要的技能，即明白什么時(shí)候不該去控制或轉(zhuǎn)化根本就不可能改變的局勢(shì)。
從表面上來(lái)看，這些似乎都是很明顯的道理，并不需要詳細(xì)地解說(shuō)。但是，考慮到許多領(lǐng)導(dǎo)者的心理素質(zhì)，具體操作起來(lái)實(shí)際比看起來(lái)要復(fù)雜得多。在大多數(shù)組織中，能夠升到最高管理層的人是不會(huì)在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)選擇逃避的。他們傾向于迎難而上，享受力挽狂瀾的感覺(jué)。他們尤其會(huì)在其他人失敗后繼續(xù)尋找翻盤(pán)的機(jī)會(huì)，并且為了這一目的，他們照例準(zhǔn)備對(duì)自己和下屬的工作量一再加碼，以求達(dá)成前所未有的目標(biāo)。
采取客觀、現(xiàn)實(shí)的態(tài)度
有一點(diǎn)不言而喻，人人都欣賞渾身散發(fā)自信心、干勁十足且使命感很強(qiáng)，幾乎無(wú)所不能的領(lǐng)導(dǎo)者，即使努力之后的成功幾率依然不樂(lè)觀。這種“馬到成功”的態(tài)度明顯是領(lǐng)導(dǎo)力的無(wú)價(jià)之寶，是組織不可或缺的寶藏。當(dāng)然，認(rèn)為一切皆有可能的激進(jìn)型高管也有其局限和薄弱之處。在真實(shí)世界中，不管有多大才干，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者能解決所有問(wèn)題并完成所有任務(wù)。總是會(huì)有某些變量超出高管的掌控范圍，不管怎么努力，不管應(yīng)用什么樣的能力都無(wú)法收獲積極的結(jié)果。但你們組織的領(lǐng)導(dǎo)者究竟是愿意接受現(xiàn)實(shí)，還是繼續(xù)堅(jiān)稱自己能迫使螃蟹走正步？
有自知之明的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織和自己都具備寶貴的洞察力。但這不等于他們?cè)敢饷鞔_、坦率地承認(rèn)自身局限。真正的領(lǐng)導(dǎo)者了解并做好準(zhǔn)備接受現(xiàn)實(shí)中的約束，雖然它們會(huì)不可避免地限制他所能達(dá)到的成就。具體而言，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)在自詡為救世主的情結(jié)驅(qū)使下，無(wú)視自身能力而盲目行動(dòng)。換句話說(shuō)，高效的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)認(rèn)為自己能夠奇跡般地在每一次冒險(xiǎn)、每一次方針制訂上都大獲成功。他們能夠?qū)?dǎo)致工作情境復(fù)雜化的挑戰(zhàn)和不確定因素保持客觀、現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，更關(guān)鍵的是，他們能夠全面理解在成功希望渺茫的項(xiàng)目和政策上執(zhí)迷不悟的后果。
讓我們來(lái)看看以下例子。假設(shè)有一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高管，他負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)意義重大但極富挑戰(zhàn)的投資項(xiàng)目。體制下的大量資源(預(yù)算和人力方面都有)都被投入到這一事業(yè)中。管理該項(xiàng)目的高管像往常一樣，全力以赴地傾注工作熱情，并且得到了組織上下的交口稱贊。但是，該項(xiàng)目運(yùn)作一年后基本毫無(wú)收益。交不出成績(jī)的原因很大程度上被歸于政府施加了一系列新的監(jiān)管要求。所有爭(zhēng)取免稅的努力，包括旨在暫緩交稅的努力都化為泡影。
此外，假如調(diào)整項(xiàng)目方向，以期減少政府管控力度，相應(yīng)的成本又高得令人難以承受。雪上加霜的是，隨著項(xiàng)目中的許多缺陷越來(lái)越明顯，項(xiàng)目的“團(tuán)隊(duì)”氛圍急轉(zhuǎn)直下。起初，團(tuán)隊(duì)精神還是一派自信樂(lè)觀的景象，但由于成功之路困難重重，成員之間出現(xiàn)了種種令氣氛惡化的不和諧之音。彼此指責(zé)和反唇相譏漸漸成了團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的主流。盡管人們不斷嘗試重新統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的想法，但這一惡性循環(huán)已經(jīng)形成，領(lǐng)導(dǎo)者也無(wú)力回天。
承認(rèn)失敗
此時(shí)，任一被委托對(duì)這一局勢(shì)進(jìn)行評(píng)估的中立觀察員都能很快得出以下結(jié)論：組織必須重新調(diào)配其資源和能量，用于更有建設(shè)性的方向。可對(duì)于一個(gè)不習(xí)慣承認(rèn)錯(cuò)誤—實(shí)際或被人認(rèn)為犯錯(cuò)—的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)并不是那么顯而易見(jiàn)的！
關(guān)鍵是，真正具備領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)的人討厭在不一定能產(chǎn)出切實(shí)回報(bào)的項(xiàng)目上浪費(fèi)時(shí)間和精力。他們會(huì)很快地評(píng)估虧損的項(xiàng)目，從現(xiàn)狀中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并轉(zhuǎn)而開(kāi)展更能產(chǎn)生利潤(rùn)的活動(dòng)。在這種情況下低頭認(rèn)錯(cuò)并不是件容易的事，因此許多高管覺(jué)得有必要精心尋找借口來(lái)解釋項(xiàng)目為什么收效甚微，從而為自己開(kāi)脫。
這種做法所帶來(lái)的害處有很多。首先，任何熟悉項(xiàng)目情況的人都不太可能相信團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于不盡人意的項(xiàng)目結(jié)果一點(diǎn)責(zé)任都沒(méi)有。其次，出于這一目的的任何嘗試都會(huì)在整個(gè)組織內(nèi)傳遞領(lǐng)導(dǎo)者不夠坦率且缺乏個(gè)人安全感的負(fù)面|信息。要摧毀一個(gè)管理者在企業(yè)中的形象，拒絕承認(rèn)失敗并且拒絕擔(dān)負(fù)責(zé)任就是最快的方法。坦白認(rèn)錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)者是可以被原諒的，但幾乎沒(méi)人會(huì)忘記惺惺作態(tài)、沒(méi)有“骨氣”去承擔(dān)責(zé)任的人。
承認(rèn)犯錯(cuò)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。尤其是在公開(kāi)上市的公司，其領(lǐng)導(dǎo)者每個(gè)季度都會(huì)接受投資者的監(jiān)督和媒體的密切關(guān)注，這種情況更是難上加難。領(lǐng)導(dǎo)者要怎么告訴股東—他們實(shí)際意義上的老板—自己受命領(lǐng)導(dǎo)公司卻未能提高公司的價(jià)值？他們?cè)趺茨芤驗(yàn)闆](méi)聽(tīng)從上個(gè)季度分析師對(duì)收益或收入的預(yù)測(cè)，或者因?yàn)橄乱患径鹊挠?jì)劃不準(zhǔn)確，就眼睜睜看著公司的股價(jià)腰斬？他們要怎么招架財(cái)經(jīng)媒體的批評(píng)—這些媒體甚至可能把這位領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)榜為年度最差CEO？還有，他們要怎么應(yīng)付維權(quán)投資人和專挑走霉運(yùn)的企業(yè)下手、急于換掉領(lǐng)導(dǎo)層的投資人？
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，投資人和媒體的短視導(dǎo)致在公開(kāi)上市企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之中形成了“討厭損失”的文化，從而讓他們形成了對(duì)變革的偏見(jiàn)—寧愿固守安全的老業(yè)務(wù)，也不愿冒險(xiǎn)開(kāi)發(fā)有可能蒙受巨大損失的新產(chǎn)品。這也說(shuō)明了為什么某些成功私營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人拒絕上市，為什么某些上市企業(yè)的創(chuàng)始人決定回購(gòu)公司—例如戴爾、亨氏集團(tuán)(H.J.Heinz)和利惠公司(Levi Strauss & Co.)，為什么某些公開(kāi)上市的公司停止發(fā)布季報(bào)，以專注于長(zhǎng)期目標(biāo)—例如聯(lián)合利華公司(Unilever)。
希望臻至真正的領(lǐng)導(dǎo)者境界的人都應(yīng)當(dāng)好好聽(tīng)取阿里斯托芬提出的意見(jiàn)。如果管理者沒(méi)有必要的技能以掌握從希望不大的項(xiàng)目中收手的時(shí)機(jī)，就會(huì)給組織乃至他們自身造成危害。弄清楚“技能”這個(gè)詞在這一語(yǔ)境下的含義是很重要的。它所指的當(dāng)然不是從書(shū)本上或某個(gè)培訓(xùn)班中習(xí)得的技巧。筆者所說(shuō)的這種能力是對(duì)自我狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)者性格的反思。
簡(jiǎn)而言之，真正的領(lǐng)導(dǎo)者具備足夠的信心和勇氣承認(rèn)他們自身的局限。他們有足夠的安全感，能夠接受現(xiàn)實(shí)，承認(rèn)自己有時(shí)也無(wú)法創(chuàng)造奇跡。此外，這些人也準(zhǔn)備好了正式承擔(dān)自己在業(yè)績(jī)?cè)愀獾钠髽I(yè)中該承擔(dān)的責(zé)任。他們明白，盡管做起來(lái)可能有難度，但坦率地承認(rèn)錯(cuò)誤是領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)，這能充分展現(xiàn)他們有多成熟和優(yōu)秀。確實(shí)，有人甚至?xí)f(shuō)，像這樣定期反省是最強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力手段之一，下屬會(huì)因此而維持對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的尊敬感和忠誠(chéng)度。
總之，想要不讓螃蟹橫著走純粹是冒傻氣的行為，但這樣試過(guò)了之后還拒絕承認(rèn)自己白費(fèi)功夫，那就更傻了。
原文經(jīng)許可，摘自M.A. Soupios和Panos Mourdoukoutas所著The Ten Golden Rules of Leadership : Classical Wisdom for Modern Leaders一書(shū)。M.A. Soupios和Panos Mourdoukoutas于2015年登記版權(quán)。該書(shū)由位于紐約的美國(guó)國(guó)際管理協(xié)會(huì)下屬的AMACOM出版。秦嶺譯。
