在用戶增長方面，高績效組織的行事方式和績效水平與中等或中等以下的組織大不相同。是什么讓高績效的組織脫穎而出？根據我們進行的名為“戰略客戶管理中的高績效對標”調研，高績效組織與績效水平中等和中等以下的組織在五個領域存在明顯差異，這五個領域分別是價值、關系強度、正確的團隊、客戶管理流程和規劃工具以及銷售技能和客戶管理技能。

　　1.價值：重中之重

　　最擅長為其客戶交付最大價值的公司，首先會試圖理解價值的概念。在我們開始具體探討之前，先看以下幾個關鍵的定義：(1)價值：某種東西的貨幣價值。(2)價值主張：買方購買理由的集合。(3)價值主張定位聲明：一份具有說服力、言之有據的聲明，描述公司或個人會如何從購買某種特定的物品或向你購買的行動中受益。

　　說到價值的概念，我們發現，許多人只接觸到了第3個概念，也就是價值主張定位聲明。這使得他們的思維嚴重受限。如果他們想要增加客戶數量，就需要增加對價值概念的理解。

　　當所有人都同意價值本身是“某種東西的貨幣價值”時，客戶增長流程就有了一個良好的開端。在這個定義上達成了共識，人們就能夠開始回答與客戶增長相關的重要問題，例如：客戶為什么現在要向我們購買？他們為什么愿意為所購之物付款？他們還愿意向我們以什么價位購買什么？

　　5.銷售技能和客戶管理技能

　　沒有戰略客戶管理技能，你就無法制定良好的客戶戰略或計劃，無法組建正確的團隊，也不能與客戶長期合作以最大限度地發揮客戶關系的整體力量。

　　因此，第三個挑戰—也是令組織間績效差異最明顯的因素—是“有能力滲透客戶的其他采購中心”。這個挑戰與銷售和客戶管理的關聯同樣密切。

　　確實，不管你組建了多優秀的團隊，制定了多完善的計劃，沒有銷售技能你便不能創造新的機遇，滲透新的采購中心，啟發客戶追求新的創意和可能性，了解客戶的采購流程，把握機會，加以推進；直面競爭；制定一個富有吸引力的商業案例；提出解決方案，說服持異見者并贏得新的業務。

　　如果你希望自己具備執行客戶計劃的能力，首先你就需要銷售技能。在我們的調研過程中，我們查看了一些領域，它們對于有效實現客戶收益最大化是非常必要的。在讓高績效組織脫穎而出的三個最主要的領域中，其中兩個就是客戶管理培訓和銷售與客戶關系技能培訓。

　　與有助于在戰略客戶管理方面實現高績效的其他因素一樣，銷售培訓的成功取決于多種變量。

　　首先，許多銷售培訓并未幫助銷售人員培養出銷售技能。組織需要對培訓進行諸多調整，才能使之真正幫助銷售人員培養出所需的技能、知識和屬性。如果培訓方式不對或不夠好，就沒法取得什么像樣的成果。

　　其次，人們有能力做某件事不表示他們會實際去做。這種行為的背后有多種原因，例如他們拿到的薪酬與其期望不符；與關注銷售相比，組織更期望他們做點其他的事情等。

　　盡管每家公司向客戶交付最大價值的方式會有所不同，有一點可以肯定：你可以向表現最突出的企業偷師。總的來說，能把這五個領域做好的公司就會在最大限度地促進客戶增長方面做得很出色。

　　原文經許可，摘自Mike Schultz 和John Doerr 所著5 Keys to Maximizing Sales with Existing Accounts 一文。RAIN Group (http://www.raingroup.com) 于2014 年登記版權。秦嶺譯。

　　基本來說，有兩種方法可以用來查看你該如何擴展提供給客戶的價值：(1)價值關聯：探索你能如何通過現有的服務/產品向客戶提供更多的價值。(2)價值的共同創造：像一個團隊那樣與客戶協作，構建交付價值的新方法。

　　當人們考慮價值的共同創造這一概念時，他們往往想得過于復雜了。

　　2.關系強度

　　如果你想提高客戶收益，就必須在企業層面強化及深化與其他采購中心現有的關系，建立新的關系。

　　你在下文可以看到RAIN Group的關系強度矩陣。在你與客戶的會面中使用這個矩陣作為工具，確定你與個人和客戶總體的關系現狀，并

　　3.正確的團隊

　　擔任客戶拓展經理的人往往在公司提供的產品或服務的某個領域曾經是專家。他們在自己負責銷售的領域通常業績驕人，并且也擁有穩固的客戶關系。

　　不過，他們往往不會推動客戶增長流程。他們通常對于現有的業務很滿意(即使他們不會明確表達這一看法)。他們也看不到公司能在自己的專業領域和舒適區以外提供價值的機會。他們不擅長制定客戶計劃。他們對執行的情況一知半解。他們不會始終如一地執行行動計劃，不會尋找新的采購中心，也不會創造新的機會，即使創造出了這樣的機會往往也拿不下來。他們也不會進行企業業已反復進行過的對話。

　　大多數組織即使意識到了這個事實，也只是試圖給不適合的客戶拓展經理提供培訓，或用這樣的經理來替換掉他們。

　　這種做法通常行不通。關鍵不是要找到某個能把所有任務都做好的人，而是確保讓每件需要妥善完成的任務都得到良好解決。確保所有任務都妥善完成意味著建立正確的客戶團隊。團隊中必須有人承擔八個不同的戰略客戶管理角色，才能以最大的效率拓展客戶。這些角色是：

　　最主要的三大角色：

　　(1)關系領導：關系領導指的是團隊內部能創建和強化關系的一名(或多名)成員。

　　(2)創業者：也被稱作推動者，創業者領導著在客戶的“市場”內追求績效最大化的過程。創業者渴望的就是增長。

　　(3)創新者：也被稱為價值創造者和夢想家，創新者能夠發現人所未見的方式，增加交付給客戶的價值。

　　其余角色：

　　(4)協作者：協作者是團隊內部的建設者，協助推進流程，在團隊內部架設橋梁和建立互信氛圍。

　　(5)技術專家：技術專家指的是深入了解某些特定領域，并有能力解決問題和開展相關領域討論的專門人才/分析師/技術人員。

　　(6)研究員：研究員是以客戶團隊為對象的偵探，負責尋找能最大限度地發揮某個客戶身上的業務價值所需的重要信息。

　　(7)項目經理：項目經理是捕捉客戶收益流程的組織者。

　　(8)質疑者：你的團隊為了最大限度地成功拓展客戶而開發出各種重大創意，在這些創意面前，質疑者是阻力，是現實的檢驗者，是故意唱反調的人。

　　確定需要在什么地方最大限度地推動客戶增長。

　　在大多數情況下，一個客戶團隊并不會分派八個不同的人來承擔這些職務。人們通常會扮演多個角色。關鍵在于分派時不要漏掉重要的角色。

　　4.客戶管理流程和規劃工具

　　高績效組織與績效中等/中等以下組織之間的最顯著差別，就是它擁有一個有效的戰略客戶管理工具。但是這方面的挑戰也很嚴峻。

　　不具備高效工具的公司往往沒有努力把客戶增長當作一個系統的流程，也沒有努力把客戶規劃當作成功拓展客戶的一個必要元素。

　　盡管如此，一旦你擁有了這樣一個流程，就需要一個基本的工具來使用該流程，并把它應用到你的客戶身上。有效的客戶規劃工具的元素包括利益相關人、客戶目標、調研、運營、戰略和措施以及競爭定位。

　　這種分類并不是什么新花樣，也不需要這樣。關鍵是獲得每個領域的正確信息，對之進行完整化處理，并對規劃細節進行調整。

　　重要的是細節。在每個類別中，你都應該問自己一系列的問題。

　　例如，關于戰略和措施，你可以問以下這些問題：

　　·我們與這個客戶之間關系的總體指標是什么？需要達到什么水平？

　　·我們要怎么做才能提高關系水平？

　　·我們面對這個客戶有什么總體優勢？

　　·我們當前與這個客戶的關系存在什么樣的弱點？

　　·此客戶的所有采購中心能從我們當前已經提供的產品/服務中得到什么收益？

　　·我們該如何共同創造價值？

　　·用什么能給這個客戶帶來驚喜和快樂？

　　·我們所追求的“重頭戲”戰略是什么？(加強現有關系？創建新的關系？強化關系提供的價值？擠掉競爭對手或防止他們滲透？)

　　·誰負責執行這些戰略？關鍵的措施又該何時執行？

　　不管你是使用現行的客戶規劃框架，還是根據你的需求進行定制，重要的是它們必須要適合你。確保其成為組織的標準工具，且一定要讓你的團隊具備相應的技能以制定計劃，從而找出并捕捉能讓客戶實現最大增長的機會。