《卓有成效的管理者》是德魯克寫過最讓人感到愉悅的一本管理書。

　　德魯克于1966年出版的《卓有成效的管理者》，是紐特·金里奇（Newt Gingrich，1943-，曾任美國共和黨眾議院議長——譯者注）平生最喜愛的一本書。至少有一個原因是顯而易見的。任何一位必須經常開馬拉松式會議的人，一定會愛死這本書的，并且會挑出書中的經典名句，貼在辦公室的公告欄上，如“一個人不是在開會，就是在做事……”

　　《卓有成效的管理者》是德魯克寫過最讓人感到愉悅的一本管理書。其中常出現僅用一行字就完全表情達意的句子，且字里行間充滿了智慧，很容易令人在愉快心情下心領神會。

　　本書一開始，德魯克再一次運用了對稱的手法：區別如何去做對的事與找出對的事并且把它做好。前者是效率的標準，應用于勞工身上；后者是“效能”的標準。有效管理者的任務是找出對的事情并把它做好。

　　德魯克指出，效能與一個人的智力或想像力并無關聯。平凡人可以有效能，而很有名氣的創意天才可能一事無成。也沒有所謂的“有效的性格”這回事。在斯隆的帶領下，德魯克所觀察到的通用汽車公司的每一位主管“彼此之間毫無共通之處，除了都具備找出對的事情把它做好的能力。”“效能……是一種習慣，是慣例的綜合體。而習慣通常都能經由學習得來。”《卓有成效的管理者》其實就是教導人們如何提高效能的一本手冊。

　　有效管理者的座右銘是“認識自己的時間”。他們不從工作開始，“而是從時間開始。”他們很認真地管理人類最稀有的資源——時間，也就是他們管理時間的方法包括“盡可能地集中時間，以便不受干擾地持續處理事情”，及授權任何能授權的事情。就后者來說，只要事情不會對企業產生“無法挽回的負面效果”，這個事情就可以授權別人去做。

　　有效的管理者注重“成效”。成效取決于外界變化多端的顧客世界，而非取決于組織內部的“工作”。每隔一段時間，有效的管理者都會自問德魯克建議的另一個招牌問題：“我應該如何對服務的機構有所貢獻，幫助它提高績效和成效？”由于這批人看重自己對組織的貢獻，因此他們總是會先看成果如何。不像其他經理人常自問：“我應該做什么？”導致這類經理人總是把工作擺在第一位。

　　有效的管理者“不會強人所難，他們不會強迫別人去做他們做不來的事。”他們乃是用人所長。他們從不問：“某人跟我處得如何？”反而會問：“某人對組織能貢獻到什么程度？”他們清楚地了解，如果他們嘗試強人所難，或假設每一個人都要精通每一件事，等于是違背了成立組織的目的。

　　有效的管理者“優先處理應該優先處理的事，次要的事根本不予理會。”他們知道自己正處在兩股互相沖突的時間洪流當中：一邊是靠努力即可獲得成效的未來，另一邊則是有許多問題仍待解決的過去。為了擺脫過去的束縛，為明天開拓更多的可能性，他們會自問：“如果我們以前未做過這件事，何不現在開始做？”放棄一切會讓你對未來說不的事情。從組織的政治層面來看，放棄過去絕非易事。這是因為已經存在的事物早已取得主導地位，而且組織內部一定存在著各種壓力，“迫使經理人看重過去、輕視未來；重視危機處理、忽略機會掌握；強調眼前看得見的東西，忽略將來對組織有實質意義的事物；立刻處理緊急事件，暫時撇開目前尚無關的事情。”

　　有效的管理者制定有效的決策。他們分辨得出什么事是周期性的，什么事是獨立的。事先制定好政策即可解決周期問題，節省下來的時間則可用來決定如何處理獨立事件。在做必要的讓步與調整，“并且想出較為可行的決策”之前，有效的管理者早已思考過怎么做才對的問題。在做決策時，他們會將“行動方案納入考慮中。”最后，他們以成效測試自己做過的決策。值得注意的是，沒有一個決策不是經過一番不同意見的爭執及辯論過程才得以敲定的。