21世紀最偉大的領導方式是，讓一群個體找到滿意的“我們”。

　　人類是社交型動物。我們很容易忠于集體，本能地將世界分為“我們”和“他們”，并用截然不同的方式對待不同類別的人。區分“我們”與“他們”是一種非常傳統的領導力工具，在商業世界里，這種做法能取得驚人的效果。但它同樣也會帶來可怕的后果—產生內部摩擦，并切斷同外部合作的可能。很多企業管理者在使用這個工具時常常未加思考，這實在令人驚訝。

　　20世紀70年代，社會心理學家亨利。泰菲爾（Henri Tajfel）提出“社會認同”概念，即個體身份很大程度上取決于集體忠誠度。在他設計的實驗中，受試者不需要太多理由就能對一個組織產生強烈的認同感，表現得對自己人非常慷慨，對外人則極為苛刻。例如，在一項研究中，一群男孩在不假思索地表達出對兩幅油畫（一幅作者是克利（Klee），另一幅是康定斯基（Kandinsky），這兩幅畫能讓觀賞者呈現出兩極化的態度）的喜惡后，自然而然分成兩派。研究者由此得出：在工作狀態下，人們一旦產生了強烈的“我們”意識，士氣就會高漲，工作效率就會提升。

　　我一直從事專業人才的管理工作，據我的長期觀察，上述現象時有發生。當然，僅僅簡單地將一群個體歸類為一個團隊是不夠的。領導者要想讓下屬呈現上述狀態，就必須讓他們了解，他們成為一個團隊的原因。團體能夠根據任務、親密關系或共同的敵人，區分出“我們”和“他們”—思考這一現象的原因頗具啟發性。

　　在很多工作場合，人們會基于工種而結成某種親密關系。一個彼此認同的群體往往擁有共同的成員特征，可能每個人都是工程師或放射科醫生。在同樣環境下做類似的工作足以讓他們成為“我們”。但這并不足以讓他們干勁十足，并大膽敢為。

　　如果你想要一群人朝著目標前進，或在比賽中獲勝，那么最好提出一個能激發他們興趣的任務。“我們的工作是確保這些建筑跟我們自己家一樣干凈。”這就是一個能夠把成員綁在一起的共同目標。“我們的任務是為這個州的百姓提供最好的醫療服務。”這種說法為成員提供了互動的機會，并能令他們團結合作，發揮想象力。記住，任務要有足夠的說服力和價值，激發團隊成員相互扶持。

　　同仇敵愾是讓一群人一致對外的最有效手段。但要慎用此做法。一旦在某些情況下出現明顯敗局，團隊內部必然會出現不穩定性。失敗的團隊往往加倍努力希望扭轉局面，甚至報復對方。雙方的行為很快就變得**味十足。

　　最好的情況是，你能幸運地找到“我們”而不必仇恨“他們”。要想實現這一點并不容易。正如克利或康定斯基的粉絲所說，拋開對異己的仇視很難。這正是領導者需要不斷使用新管理工具的原因。

　　我相信，21世紀最偉大的領導方式是，讓一群個體找到滿意的“我們”，并設法激發他們的團隊活力，令其提高工作效率，朝著宏偉目標邁進。每個人都會認同這一觀點嗎？未必，但對一些人來說，這么做會帶來全新的變化，令“我們”更強大。

　　作者：喬治-霍爾沃森（George Halvorson）

　　喬治-霍爾沃森2013年卸任Kaiser Permanente 醫療集團CEO.他也是Institute for InterGroup Understanding 創始人。