編輯推薦：藍海戰略的提出者W.錢·金和勒妮·莫博涅在本文中談的是藍海領導力。其核心原理是將領導力視為一種“服務”，而組織內的員工可以選擇“買”或“不買”。這樣一來，每一位領導者都有對應的客戶。要想讓員工“購買”你的領導力，組織的領導者必須做出一些改變。

　　從《藍海戰略》到《藍海領導力》，藍海概念從戰略到領導力的延伸，預示著企業內部領導力市場的到來。W.錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）二位作者在下面的訪談中詳細解釋了其中由來。

　　藍海領導力（BOL）概念的興起是個令人驚喜的變化。從這個嶄新的角度出發，你會對領導力有何看法？

　　Kim和Mauborgne：戰略和領導力之間的聯系是顯而易見的，因為戰略是由領導者推動的。但是，很少有人從戰略的角度來研究領導力。領導力通常是組織行為（OB）的研究課題。從組織行為角度進行的研究通常會對供應的一方進行觀察，并注重領導者應該擔當的角色。他們研究價值觀、品質和個人特征等因素，但卻不會將高效的領導力與組織績效直接關聯起來，后者是戰略研究關注的問題。另一方面，如果我們將領導力視為一種服務，人們在組織中可以選擇是否“購買”，那么研究的重點就轉移到了需求的一方，關注領導者需要有什么樣的行為和活動，以提升團隊的積極性和業務成果。從這種意義上來說，每位領導者都會面對客戶和非客戶兩大群體，后者是那些喪失積極性的員工，不會“購買”其領導力。此時的挑戰在于如何將非客戶轉化為客戶。有鑒于此，藍海戰略（BOS）的概念和框架可以用來培養高效的領導力，釋放大多數組織中未能實現的才干和能量。此時戰略和領導力相輔相成，其基本邏輯也完全相同。打造高效領導力與實現組織的戰略目標直接相關。

　　你認為組織能挖掘出多少能量和才干？

　　Kim和Mauborgne：很多。其實，如今工作場合里的現實都要求企業在領導力優勢方面進行快速的變革。蓋洛普的報告顯示，員工失去積極性是一種全球普遍存在的現象，而糟糕的領導力是一個關鍵的誘因。例如，在美國，只有30%的員工會積極地去做好工作。而在法國，只有9%的人擁有這樣積極的主動性，而在中國，這一比例只有6%。事實上，根據蓋洛普的宏觀統計，這一數字的全球平均值僅有13%。組織的員工名單上存在大量缺乏積極性的員工，這一事實的影響相當深遠：當員工失去積極性并且不愿為工作而付出時，他們便不太可能會利用自己的聰明才智和能量去制造出領導者要求的績效結果。這樣的公司，或者即使是那些相對成功的公司也因此存在巨大的改進空間。BOL能將領導者的大量非客戶轉變為客戶，幫助組織挖掘領導力領域里隱藏的這份巨大潛力。由于重點放在改變行為和活動上，BOL能幫助領導者實現傳統方法難以達成的目標，例如以較低的成本快速地大幅提升領導力，從而釋放組織海量的潛藏才干和能量。這里的低成本是指時間方面，因為時間是領導者最昂貴、最有限的資源。這一點讓BOL具備了前所未有的重要性。

　　你有沒有在哪個組織里測試過BOL？有失敗的案例嗎？如果有，在你看來，失敗原因是什么？這樣的案例大多來自發達國家還是新興市場，抑或根本沒有明顯的偏向？

　　Kim和Mauborgne：過去10年間，我們用BOL在分布于世界各地、各行各業的許多公司中進行了試驗。我們和藍海戰略專家加文·弗雷澤（Gavin Fraser）為此投入了大量精力，并給予了它們密切的引導，以確保這種手段得到了正確應用。這些實驗的結果令人振奮，讓我們得到了新的啟發。隨著我們的這種方法傳播開來，我們期待更多公司，既有發達國家，也有新興市場的，都會在自己的組織中應用BOL方法。自然，有些會屢遭挫折，有些則會收獲成功的喜悅。我們已經準備好分析更多案例，并在適當的時機回答相關的問題。但是，我們發現繪制領導力的藍圖，并且考慮領導者需要增減哪些行為和活動，才能將這些行為和活動與領導力在員工那里的“市場現實”相關聯，這兩類措施本身是非常強大且能開拓眼界的，組織的思維會因此而得以突破。

　　藍海領導力更關注領導者的行動，而非其個人特質/人格。這是否意味著個人特質/人格不重要？

　　Kim和Mauborgne：具備正確的價值觀、品質和行為特征當然重要。但是，作為人類與生俱來的天性，這些因素很難在短時間內發生改變。另一方面，活動是在公司認為合理的時間范圍內個人可以改變的事情，只要給予正確的反饋和指引。BOL關注的是領導者需要有什么樣的行為和活動，以提升團隊的積極性和業務成績，讓公司能付出更少的努力和更低的成本，快速實現具有高度影響力的成果。這種做法將為急需改善領導力實踐和提升績效成果的公司提供實用、高效的解決方案。BOL關注的重點和傳統的領導力理論是互補的，而非水火不容。僅靠個性和特征不足以造就有能力的領導者。如果領導者的能量被用在錯誤的行為和活動上，培養合格的領導力就會化為空談。BOL針對的就是這個領域，而考慮到時間和資源的限制，企業也最容易改變這個領域。

　　BOL流程的關鍵輸入就是領導者的客戶，級別高于和低于領導者的組織成員。組織該如何確保員工在得到了領導力方面的發言權之后，能做出可靠的判斷？

　　Kim和Mauborgne：首先，讓我們澄清一下，由四個步驟構成的BOLI流程非是并自下而上式的民主。相反，這是個經過精心組織并且由高層密切加以引導的分析流程。負責進行高層、中層和一線三個級別訪問的團隊通常由12到15名高級管理者構成，這些人來自各職能，并被視為公司里的優秀領導者。當這些高級管理者進一步分為更多小組之后，會訪問相關的領導力客戶——對應級別的老板和下屬。這些高級管理者的小組將各自的發現匯總，并根據提及的頻率，判斷每個級別最盛行的領導力行為和活動，這樣就能弄清領導力的真實面貌。因此，在具體的某個級別上，只有那些員工不斷提及的意見才能被視為最盛行的領導力行為和活動。我們要再次強調的是，開展深入訪問并處理發現的成果，從而為各級別的領導力描繪出“理想”圖景的正是由這些高級管理者構成的小組。在“領導力大會”上，又是這些高級管理者根據他們的發現和分析，提出了領導力的現狀和理想，并由出席大會的董事會成員、高層、中層和一線管理者投票選擇。最終選擇追求哪種領導力理想圖景應由公司的最高管理層根據在大會上獲得的信息決定。

　　顯然，在這個過程中，組織會了解到所有級別的員工的不同看法和洞見。然而，在BOL之下，組織不要求員工識別領導者的價值觀、品質或特征，這些的確需要員工有高度的敏感性和合理的判斷力才能準確地進行評估。相反，組織要求員工識別其直接領導者的具體行為和活動有哪些會阻礙他們交付績效成果，哪些又是領導者應該竭力避免的。一方面，組織關注員工直接觀察到的行為和活動；另一方面，高層管理者廣泛征求意見，并重點留意那些被不斷提及的意見。綜合作用之下，組織往往能得到合理、正確的判斷。

　　亞洲企業文化大力強調等級制度的重要性，在很大程度上，領導力被視為應當服從的命令。在亞洲常見的家長作風式領導力和集權與BOL的概念和應用是否是相悖的？

　　Kim和Mauborgne：完全不是。當然，亞洲文化傾向于培養等級森嚴的組織環境。但BOL并不是自下而上的民主，領導力并未受到公開的挑戰和對抗。相反，該做法的發起人就是高級管理層，并由深受尊重的高級管理者謹慎地加以規劃和運作，從而調動不同管理層級的員工的積極性。

　　通過這個流程得到的洞見和意見都是真實的，并且在集思廣益和綜合歸納之后去除了個人色彩。而且，最終的決策權依舊掌握在公司的最高管理層手中。因此BOL和亞洲組織之間在文化上不會不兼容。BOL用一種系統化、不帶個人色彩且能夠提高積極性的方式，讓組織——亞洲、歐洲和美洲并無差別——里的高級領導者，釋放出大量未挖掘的才能和能量，而不必舍棄他們想要在流程中貫徹的指令和控制。使用這種系統化的方法，最高管理層能夠根據具體的組織文化和條件，通過調整實施速度的方式，對BOL流程進行引導和控制。事實上，如果管理層致力于推動變革，這種組織文化也可能有助于他們忠實地執行BOL流程。

　　除此之外，我們還要提到的是，盡管亞洲公司過去一直通過這種家長作風的領導力來實現自上而下式地貫徹，從而取得結果，但事實上，現實卻給出了不一樣的答案。蓋洛普公司的報告顯示，只有6%的中國員工、11%的韓國員工和7%的日本員工會積極主動地致力于做好工作。這個結果證明了被動的服從不等于主動的敬業，而且亞洲組織有能力通過應用BOL，釋放組織中大量未挖掘的才干和能量。

　　哪種方法效果更好，是定義所有三個級別的領導力特征，立刻將BOL應用于整個組織，還是先從組織的分支或業務群體開始，以最大限度地減少對日常運營的干擾？

　　Kim和Mauborgne：這取決于公司面對的具體局面。BOL的長處之一就是可以調整規模——這個流程可以在整個公司范圍內實施，進行所有管理層級的轉型活動，也能在一段時間內于某個級別或某個分部或業務單位實施。BOL的應用方式有很多。如果最高領導層認定組織應該變革，并且各級別的管理者也都達成了強烈共識，堅信應該引入這一變革，他們就會在整個公司的不同管理層級應用BOL流程。另一方面，如果人們的支持度尚不明朗，那就建議組織在特定的管理級別或單個部門或分支機構先進行實驗。眼見為實。當人們親眼看到了這個四步流程在實驗領域激發出了員工潛力，改變了工作場合的氛圍，并且組織績效也提高了，他們對這種方法的支持度自然會提高。到那時，擴大BOL流程應用范圍的時機就成熟了。

　　原文經許可，摘自于2014年10月21日刊登在INSEAD Knowledge (http://knowledge.insead.edu)上的A Conversation on Blue Ocean Leadership一文。INSEAD Knowledge于2014年登記版權。秦嶺譯。