理論和現實的困境終將使績效管理發生變革！

　　困境

　　自績效管理理論成型及在企業管理中被實踐以來，圍繞這一理論的討論就從未停止，績效管理各個概念和方法似乎都有學界和企業界人士提出質疑，甚至是反對。“認認真真走形式”反映出實踐的尷尬：企業需要約束、激勵員工，但目前施行的績效管理方法顯然可操作性不強，最多只能先以“形式”管理著員工。

　　績效管理理論完整，又有GE、海爾等世界知名公司成功案例，何以在現實中遭遇困境？對大多數企業，績效管理鮮能成功，更有索尼高管認為績效主義毀了一家世界級公司。

　　或許績效管理標桿企業GE有其成功的獨特性，而這種獨特性難以向外推及使用。

　　杰克·韋爾奇改造GE的成功，重點在于戰略、組織和人才三方面的組合。以數一數二為戰略發展目標，通過簡化組織、發揮優秀人才的作用來實現目標。GE績效管理的實踐在于年度考核、強制排序及末位淘汰，目的在于保持優秀人才，并通過正負激勵提高人才活力。

　　優秀的領導者喜歡優秀的人才，杰克·韋爾奇更是討厭10%的末位員工。那么，對于大多數不知名公司，在獲得一二優秀人才尚不可得的前提下，如何發揮活力曲線的積極作用？

　　績效考核、績效管理成功的公司基本上都有高知名度、強勢領導人的特點。而大多數公司面臨的實際情況是需要依靠下屬員工努力工作，不具備優勝劣汰的領導力基礎。

　　改變

　　績效管理在實踐中的普遍挫折引發了專業人士的擔憂，解決方法紛至沓來。

　　最初的辦法主要集中在理論體系內部技術層面的完善。績效指標提取方法、績效目標設定方法、績效指標評分方法、績效考核評估法、績效輔導與反饋面談方法、績效激勵方法等等，專家及實踐工作者意圖通過科學化的技巧來解決具體問題，推動績效管理順利實施。

　　遺憾的是，技術的進步依然解決不了實踐問題，無法真正發揮績效管理的作用、實現公司與個人共同發展的良好初衷，由是對理論本身的質疑和變革思想開始興起。去KPI、OKR，甚至是KPA概念的跌浪興起，行業專家開始關注領導力、ERP，關注行為導向和過程考核，關注輔導反饋而非過度的評分、排序等，績效管理的“再造”與“變革”呼聲日益高漲。

　　在實踐上，“最近幾年，取消強制分布和強制考核的大企業已經越來越多，除開互聯網公司不談，包括微軟、Adobe還有最近的埃森哲，以至如今的GE，這個在談論績效考核的時候絕對揮之不去的符號。”

　　績效管理理論體系本身是需要進一步完善的。

　　現行的績效管理體系是一個PDCA循環，而PDCA本質上是一套執行系統，且只是原則性、簡單化的指導思想，而非具體的管理應用模型。這一理念的關注點側重于低復雜性的事務，而對策略性事務關注較少。在這樣的績效管理理論體系范疇內，人們的注意力被限制在對考核內容、指標、方法、溝通、結果應用等的選擇、判斷和使用上，而實踐中的對于績效的管理首先是策略性的事務，如何在組織這一類生態系統中實現績效、提高員工績效執行能力是必須首先回答的問題。

　　“所以在今天來看，生產線甚至是銷售等確定性較強或復雜性較低的工作或許可以繼續用這套體系，但創新型的工作幾乎絕對不能，這也是為什么如今科技公司目前都紛紛拋棄這套體系的緣故，包括GE在內。”

　　全面績效管理

　　績效在組織中是怎么產生的？

　　這是個根本問題。不知道績效如何產生，卻想讓績效得以執行，猶如讓士兵把信送給加西亞。企業員工不是羅文，也很難做到羅文，企業內的主要事務也不是送信這類行政工作，以高執行力的標準要求員工“把信送給不知在何處的加西亞”，結果往往是事倍功半，得不償失。

　　那么，我們就必須關注績效的產生機制。

　　需從企業經營管理的基本脈絡分析。企業經營始于對行業機會的把握和發展目標的確立，通過明確經營方式、建立運營管理機制以及強化人員執行力管理，保證組織功能和戰略規劃的正常運行，以實現原初經營目的。通俗來說，為了實現目標，首先明確“正確的事項”，其次確定“正確的做事”方法，再次保證有效地執行正確的做事安排。

　　績效便來源于戰略、管理機制、人員管理的構建和實施。

　　戰略——正確的事

　　企業的經營起點便是戰略，即“我們做什么”，通過為消費者提供滿足其需求的產品和服務來獲得利潤和持久發展。為了實現這一商業目標，我們還需要進一步明確具體的商業模式，建構新的產業模式和資源互換機制，并發展出企業自身特有的競爭優勢以維護盈利的排他性。

　　適宜的商業目標以及延伸出的商業盈利模式和競爭方法便構成了績效的源出地，即由此派生出“正確的事項”。

　　管理機制——正確地做事

　　不論是現代管理理論，抑或商界經營成功的知名企業，都主張發展出成熟有效的管理機制，以使企業內部包括員工在內的各項資源按照符合戰略目標的規則發揮效用。一般來說，機制包含制度和組織兩大因素。

　　制度來自戰略規劃，回答的是“我們需要做哪些事情以及如何做這些事情來保證戰略目標的實現”。這些需要做的事情和做事規則便是制度的主要內涵。

　　組織回答的是“如何將這些要做的事情分類劃塊，按照專業化、分工協作的方式完整地得以執行”。斯隆對通用汽車事業部制的改造、杰克·韋爾奇對GE去官僚制的塑造并由此獲得顯著生產力便是組織功用的充分證明。

　　制度和組織是企業內部管理的頂層架構，是影響績效得以執行的關鍵因素。李嘉誠擁有龐大的商業版圖而能“無為而治”，便在于管理機制的高效運行。遺憾的是，或許比較抽象，或許此方面的培訓教育過少，很多企業經營者沒能充分認識組織和制度的價值。

　　人員管理——有效地執行

　　制度和組織界定的事項、做事規則必須要通過人力資源才能獲得實際的執行。因人力資源具有非穩定性的特點，人員管理便成為保證績效實現的另一個主要因素。

　　現代人力資源管理理論對如何促使員工產生高績效有豐富的論述，本文不再贅述。在此需要對人員的動機和行為模式略作強調。激勵是引發員工行為的主要誘因，即使是目標，也主要是通過正向的心理引導來激勵個人付出努力。唯獨壓力、恐懼這些負面因素無法調動人員的積極性和創造性，無法獲得持久的執行力和高績效。

　　在管理實踐上，企業經營者因為不滿員工績效而施行的罰多獎少約束式的績效考核管理方法鮮能獲得高執行力，反而引發更為糟糕的工作業績，甚至是惡劣的員工關系和企業文化。

　　管理者

　　談及人員管理，不得不考慮的因素是直接管理者的素質和能力。

　　管理者對于員工績效負有不可推卸的重要責任。德魯克先生作為管理學大師，向來重視管理管理者，認為管理者對企業績效承擔著主要責任。先生引以為豪的“目標管理”其實也是以管理者為對象的。

　　在現行績效管理理論中，也特別指出了管理者對員工的溝通和輔導工作，可惜只是作為一個管理環節存在，未能特別加以強調管理者的責任。現實中多數公司重視考核目標、考核方法，較少重視溝通、反饋，與此理論的缺失不無關系。

　　績效管理應該是全面的、關注企業管理機制的系統化的管理體系，而非簡單的PDCA循環。任何單一的管理措施，如員工激勵、考核獎懲、管理層溝通反饋等，都無助于員工績效和公司績效長期持續的提高。戰略、管理機制、人員管理三者合一，人事匹配，人與組織互相適應，才會推動公司和個人的可持續發展。

　　后記

　　目前的管理教育培訓市場上，有很多關于員工績效和執行力的管理模型，這些模型基本上都把績效的重點放在了員工層面，忽略了管理機制的作用，也忽略了管理者的責任問題。這些模型的實施或許對低復雜性的事務較有成效，但面對系統性、高復雜性的事務基本上都力有未逮，甚至帶來許多負面效果。

　　正如質量不是靠生產后檢測來改善的，績效也不能只靠提升員工執行力來實現和提高。績效管理作為策略性事務，其管理的對象首先是管理者，重點在于管理機制和管理行為，方法應該是系統化的體系管理，而非簡單粗暴的考核和獎罰刺激。