如何做好計劃？計劃的三道防線是：一、盡力作出最準確的需求預測，提高首發命中率；二、所有的預測都是錯的，所以我們設立安全庫存或安全產能來應對；三、安全庫存、安全產能沒法對付的，最終要靠供應鏈的執行能力來應對。

　　公司常遇到的挑戰是計劃能力薄弱，第一和第二道防線設得不好，很容易失守，太多的壓力就會轉移給第三道防線。這就是典型的計劃能力不足，全靠執行來彌補，公司也就習慣性地陷入救火模式。

　　第一大錯：銷售做預測

　　在第一道防線中，在建制完善的公司，大家遵循的是“從數據開始，由判斷結束”。計劃員分析歷史數據作出預測初稿，搜集營銷的反饋后適當調整，成為最終的需求預測。

　　在計劃流程不暢的企業，最容易犯的錯誤是讓銷售做預測，因為低估業務的可重復性，過分強調差異。營銷部門的數據分析能力不足，卻被要求提供數據；計劃部門的判斷能力不強，卻在做判斷調整預測——錯誤的職能在做正確的事，注定需求預測的質量不高，導致首發命中率低下，第一道防線形同虛設。

　　計劃員需要通過數據分析沙里淘金，過濾出重要信息供銷售員判斷，兩者結合起來，才能產生準確度最高的預測。上規模的企業盡管產品種類、型號多，但銷量相對穩定，可以按照歷史數據來預測，不足之處由安全庫存來應對。大部分客戶所占比例有限，需求量的起伏互相抵消；重點客戶的需求占比高起伏大，需要找到相應的銷售來仔細核對預測。當年我做全球備件計劃時，從5萬多個預測點中篩選出不到100個產品/客戶組合，分配給十個主要客戶，每家十來個產品。有了具體的產品和客戶，銷售才能有的放矢提供反饋。

　　預測數據應該成為企業中唯一的數字，驅動銷售、計劃、生產、采購和供應商等各個環節來執行，這是銷售與運營計劃（S&OP）的精髓。供應鏈之難以集成的原因是數字不一致：客戶要100個，銷售說是120，計劃說是140，生產準備了160，采購買了180，供應商按照200來準備產能，每個環節都在增加余量，以防不測，最后都形成庫存。

　　第二大錯：庫存積壓或短缺

　　需求預測超出部分靠安全庫存、安全產能來應對。工廠在設計產能時，正常的產能利用率一般為80%，剩下的20%就是安全產能。對于企業來說，常見的挑戰是前端銷售和后端計劃協作度低，需求預測的準確度太低，所以第一道防線很薄弱，容易導致第二道防線經常失守，安全庫存、安全產能都是基于一定的需求變動，變動太大時沒法應對。

　　安全庫存取決于需求的不確定性，以及有貨率目標和服務水平。計算安全庫存也得遵循“從數據開始，由判斷結束”的決策模式，即先分析歷史需求的模式和不確定性，套用公式，計算出理論上的安全庫存，然后根據實際情況來調整。但是，很多企業里的安全庫存完全是拍腦袋的結果，最后都是以過剩收尾。

　　在建制成熟的企業里，庫存指標一般都是由計劃來背。造成大量庫存積壓很多時候是因為計劃沒有能力或意愿及時提供庫存數據，信息不對稱使設計人員做出了錯誤的判斷。

　　計劃職能薄弱，中小企業前兩道防線根基不牢，很容易失守，壓力就全部轉移到第三道防線，造成生產和采購疲于奔命，整體日程難以控制，影響到對計劃的整體執行效果，陷入惡性循環。企業執行力差的根本原因是計劃太差，供應鏈的績效看上去是執行的結果，其實是計劃出來的。