“……不需要他們認同愿景啊，我認同就行了……老師你的任務就是讓他們通過參與的形式，認同這個愿景就好了，不需要他們達成共識……”這是去年與一家中型互聯(lián)網(wǎng)公司老總面訪時的對話。那時我剛剛接受他們人力資源部的邀請，準備主持一個企業(yè)文化共識營的項目。
在前期與公司高管、員工的訪談中，大家對老板有一種莫名的糾結，即認同他對于行業(yè)發(fā)展的判斷與敏銳的洞察力，又對于老板工作中獨斷、多變的風格感覺到無耐。甚至人力資源部的同事都不太敢在他的面前探詢更深層次的意見，更不要說不同意見的討論。
在公司內部的會議上，老板的聲音永遠是最大的，在會議中經(jīng)常會發(fā)生的情境是，他會請大家提出自己的方案，然后再逐一地把大家問的啞口無言，然后提出自己的觀點，讓大家選擇擁護自己的觀點。這樣即滿足了他給予大家參與的權利，同時又讓大家信服于自己的判斷。
對于這樣的會議結果，正如團隊中一位高管所說：他把大家的想法批評的一無是處，然后拋出自己的想法，雖然最后大家表面上同意了他的想法，但卻不是真心的認同他的想法。大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)自己的觀點被當權者批判的一無是處時，會選擇沉默或妥協(xié)。表面上看，他們基于對當權者能力的信任，擁護當權者的觀點。實際上，老板的想法卻并沒有被管理層真正理解與接受，甚至可能只是采用敷衍的心情應付一下，最終換來的結果是團隊的執(zhí)行力很差，大家總是達不成老板的期望，信心逐步喪失，團隊的所有成員包括老板本人每天都在這種游戲中渡過，公司的氛圍可想而知。
其實，在團隊中類似的情境每天都在發(fā)生。主角未必一定是老板，更可能是精通于某一領域或處于決策崗位的管理者。他們從內心有一種佼佼者的心態(tài)，篤定的認為自己的想法是唯一正確的答案。因此，他們會不斷質疑、挑戰(zhàn)其它的伙伴，并且找到對方理由中的漏洞，最終目的是為了證明自己的正確，從而讓大家接受自己的觀點。
比如，在今年的一個銀行項目上，大家各抒己見一起憧憬未來三年的業(yè)績目標，在一個小組發(fā)言完畢之后，行里負責計劃的部門主任站出來說：“你們這些都是瞎說，銀行有自己的計劃，每年增長多少百分比都是有慣例可循的，你們這樣的說法是不負責任的，是不科學的，違背銀行發(fā)展規(guī)律的……”一番話，讓原來熱鬧的討論瞬間回到冰點。
有的伙伴可能會思考，這是個體性格差異的原因，他們習慣于強勢表達，只是表達方式改進罷了。但經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，更深層次的原因在于，這些伙伴們習慣性的采取批判性思維的方式與其它伙伴進行溝通與對話。同時，他們往往認為自己是組織中擁有唯一正確答案的人。
《平行思考法》的作者對于批判性思考有這樣一段論述：
“在會議或談話中，有很多人想要參與或被注意到的話，就需要表達一些意見，而最容易引起他人注意的方法就是提出負面的、反面的觀點。從心理學的角度講，當事人提出批評性的觀點，攻擊其它人的觀點時，立刻顯得比這個觀點的擁有者更加高明。同時，由于批評是一種花費力氣最少的方法，只要站在任意一個與他人不同的角度展開批判，你就能夠找到一片能夠大放厥詞的空間。”
從前面的兩個案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)。當批判性的聲音出現(xiàn)后，談話其實已經(jīng)滑向非常危險的境地，人們開始逐步陷入你正確還是我錯誤的爭論中，直到會議結束或者一方因為某種因素妥協(xié)（比如懾于權威）。
人們一旦在會議中啟動了批判性思維后，會有“戰(zhàn)”或“逃”兩種選擇模式。案例中的互聯(lián)網(wǎng)公司的高管們選擇的是“逃”模式，大家不再發(fā)聲，以老板的意志為準。在老板的角度來看，這個會議很高效、參與性很強、達成了預期的成果，但對于組織系統(tǒng)來說，這并不是一個好的態(tài)勢，它阻礙了信息的流動，人們在這種情境下會不自覺的產(chǎn)生“逃離”的心理，將組織的責任全部推給老板一個人。
就像互聯(lián)網(wǎng)公司的高管們談到的一樣，其實他們從內心信任老板對于行業(yè)發(fā)展的洞察力，但他們更愿意說哪怕我的方案沒有被接受也沒關系，但是要告訴我們結果是什么，以及為什么沒有被接受。從而讓我們有機會了解到有哪些其它的可能性，我們才能夠再想想有沒有其它更好的辦法。而不是總是被老板居高臨下地，從各個角度質疑，甚至于打擊與批判。
還有一種“戰(zhàn)”的模式。
人們進入到這個模式后，會出現(xiàn)唇*舌劍的情境。他們雖然沒有經(jīng)過專業(yè)訓練，但都非常善于完成以下動作：
a.將注意力都集中在尋找對方的錯誤與漏洞上；
b.用盡一切言辭，說明對方的話不足以采信；
c.通過全盤否定對方的想法，來說明我的想法是唯一正確的；
d.翻出過往成功的案例證明自己的觀點正確、失敗的案例證明他人的錯誤；
…………
這樣的討論，最終導致雙方陷入相互對抗的關系，最開始是基于事情本身，繼而往往會上升到人際關系的對抗之中，結論往往是以不歡而散結束，最終得到的不是對事情本身的結論，而是某某某如何如何的性格或道德的指摘。
隨著時代的發(fā)展，越來越多的組織看到，在信息多方向的流動的情境下，如何讓大家參與起來，是領導者需要學習的一個課題。在團隊成員看來，領導者天然占據(jù)一定的主動與高地，團隊成員不會對其地位發(fā)起挑戰(zhàn)，他們更希望的是，領導者能夠肯定每位成員所代表的智慧，從而推動組織在分享、責任、激情中獲得成長。
每一位領導者都應該了解到，參與不是提升員工士氣的特效藥，也不是領導為了證明自己正確而采用的背書技巧，而應該是基于平等、尊重基礎上的一種完全不同的待人方法。
