愛德曼今年早些的報告認為，企業已經處在“信任危機的邊緣”。人們對政府、媒體、企業和非政府組織四類機構的信任程度在2016至2017年間都惡化了。這一方面給了我們一些啟示，另一方面也為我們敲醒了警鐘。2008年金融危機以來，信任度一度回升至經濟衰退后的最高位，可如今又出現了下降的趨勢。我們必須要讓信任指數再一次回升。

　　報告清晰地表明，對企業的期待值和這個世界一樣在發生劇烈的變化。愛德曼的調查結果顯示，如今人們一致認為“企業必須想辦法成為先驅”。受訪者中有75%同意這樣的觀點：企業可以采取某些特定的行動，在提高收益的同時改善其所在群體的經濟和社會狀況。

　　當代的CEO如果無視人們的這種想法，后果可是很嚴重的。過去，企業社會責任是企業成本的一部分——這樣的時代已經過去了。在接下來的時代，只有為社會做好事的企業才能發展繁榮。無論在哪個領域、規模多大、面向地域多廣，企業若想收獲長期成功，先決條件是做好創收和創造社會價值的平衡。

　　企業領導者在考慮如何把企業社會責任執行、貫徹下去的時候，可以思考如下幾個方面：

　　首先，如今，一家成功的企業需要有真誠的表述，既不是為了股東的回報，也不是為了“使命”或“遠見”，只是把自己能夠為社會貢獻的價值清清楚楚地、恰到好處地表達出來。如果說事實上，大多數企業不只為資產負債表負責、不只為服務消費者創造社會價值，其董事會和CEO每日都會在反思，作為領導者如何反應及時、肩負責任，那么我們就應該感到遺憾，能夠帶著舍我其誰的氣勢一言以蔽之的企業竟寥寥無幾。

　　特斯拉并沒有說自己只是在生產汽車，它說它是在“加快社會向可持續能源轉型”。聯合利華（大型消費品企業）也支持可持續發展。他們的聲音是互相呼應的。這些企業的最高領導層所做出的承諾清晰入耳、持續不斷，且有實際的資源作為支持。話語與行動需要保持一致，社會價值需要被擺在企業運營模式的核心。

　　其次，只有企業積極地、持續地與其核心利益相關者進行互動時，企業話語才會完整。每家公司都應該能夠說出，除去其銷售商、供應商、分銷商和其他商業伙伴，與其聯系最為緊密的100個利益相關者。麥肯錫最近的一份研究顯示：當要求企業高級經理回答哪些利益相關者對其影響最大時，他們認為對公司價值產生最大影響的是政府相關機構及其管理者，當然還有消費者。

　　考慮到利益相關者的多樣性：政府組織、請愿團體、行業聯合會、智囊團、社群組織等等，有必要針對每一個對象制定相應的接觸策略。為把企業話語傳達給每一個利益相關者，企業必須抓緊機會定期與其對話，出席有關討論，并積極參與相關企劃。

　　更重要的是，與利益相關者的互動不能只說不聽?；バ挪蛔銜r就容易引發爭執，其根本是缺少交流和敞開心胸交換意見的機會。雙方如果真誠對話，常常會發現共同利益；這樣一來企業和其利益相關者間互相信賴的合作關系就會成為可能，不僅如此，雙方還會期待這樣一段關系，并自然而然促成這樣的關系。

　　第三，話語和互動需要行動來支持。如果企業重點傳達了其簡明易懂、效果顯著的話語，并且和利益相關者保持著持續不斷的有效互動，那么企業就需要實際行動為其話語和互動背書。

　　把話語變為現實并不是說要消耗巨大的資源。正如企業社會責任不應該是馬后炮，更不應該是勾選題：話語的兌現也不應該以成本為中心。谷歌宣布產品將全部由可持續能源驅動、蘋果公司承諾將用可再生材料生產iPhone，這些公司并不是在做慈善。正是這些行動支持著企業的長期發展，尤其是考慮到企業的隱形收益，例如提高品牌價值、提振員工士氣、增強企業文化和契合領導方針等等。

　　圍繞以上三條原則，每家企業都應該能夠找到既為公司本身又為社會創造價值的行動空間。

　　所有指標共同指向了一個新時代的來臨——以天下為己任將成為企業規則而不是個例。并非一些企業自然走上“行善事以求發展”的道路，而另一些視之為禁地。企業同時需要負責任的領導力和輪廓清晰的遠見卓識，才能實現“行善事以求發展”的理念。企業在重建信任的路上，能夠也應該踏出積極的一步，構建話語、與利益相關者互動，并尋找公共領域和私人領域之間真正的合作機會。

　　來源：微信公眾號（北京春雪會計）