今年，公司業務調整，不再需要某組市場部門，總經理希望將該組市場人員并入營銷部門。然而并入后新部門的人員配置和具體分工還未敲定，而且市場、銷售薪酬結構存在差異，市場部提成較低，但底薪都高于營銷人員，薪酬結構存在差異。面對內并的這幾大難點，希望各位牛人能夠出出主意幫忙解決。

請問各位牛人，業務部門直接被砍掉，HR如何做好部門內并工作？（話題來自三茅網）

開篇語：

本期的話題是部門定位轉換的話題，看似是市場推廣部門撤銷并入營銷部門，是一個部門合并而帶來的薪酬設計問題，實際上，我認為，更深層次地看，這應該算是一個部門業務轉型的問題，薪酬設計只是其中的一個技術環節。

想到這一層，我記起來了我曾經參與過的一個案例分析，這是當年前程無憂工作網主辦的品牌雜志《人力資本》的最后一期的案例。相信，HR工作時間長一點的朋友都了解這本雜志，當時是一本很有品位的雜志。當然，現在它已經成為人們永久的記憶了。

這個案例所描述的情況應該也是當時編輯部正在面臨的問題：雜志停辦，編輯部業務轉型，如何提振員工士氣？

我很榮幸地被邀請參與這個案例的分析。

我覺得，本次打卡話題的主題和編輯部的案例有很大的相似性，因此，在回答案例的主人關于“如何在市場推廣部門并入營銷部門后進行薪酬體系設計和優化”這個問題之前，我想先分享一下當年前程無憂網《人力資本》雜志上的這個案例。

1.一個部門業務轉型案例帶來的管理啟示

 

【案例】部門業務轉型，如何提振部門士氣？

某網站編輯部經理Lily最近很煩惱，原因是老板做了一個決定，想改變這個部門的定位。原來這個部門是一個成本部門，現在老板決定把這個部門進行市場化改革，從成本部門轉變為利潤部門。

由于部門定位的轉變，隨之而來的業務也將轉型，除了編輯刊發文章外，老板要求這個部門要做HR調研，形成調研報告，以此帶來業務收入。

這個想法在部門內部引起了軒然大波，員工們認為老板的做法是變相裁員，逼著大家做自己不擅長的事情。而且，大家認為，業務模式發生了改變，隨之而來的工資計算、獎金發放的辦法都要發生改變。

這種改變對大家意味著什么，誰也不知道。大家都在擔心自己的利益將受到影響，因此對變革抱觀望態度。由于這種心態的影響，大家的士氣都在下降，對自己的未來沒有信心，部門內部一種消極的情緒在蔓延。

為了上下溝通順暢，Lily特意請老板參加了兩次部門例會，把變革方向和具體措施及時與大家做了溝通，但大家的情緒還是不高。面對這種情況，Lily也感到很棘手。她自己也有不少困惑：

A．大家對變革一直持懷疑態度，該如何打消大家的顧慮？

B．作為中層，在業務變革中只能帶領大家往前走。面對未來的不確定性，眼下如何鼓舞士氣，激勵大家投身變革？

一句話解決方案：眼光向外，增強緊迫感，真誠溝通，激勵匹配，建立個人和組織的目標關聯，提振員工士氣

業務的轉型給部門士氣造成了影響，原本大家都習慣了的做法都被打破了，原本大家都擅長的東西都會逐漸被放棄，這對于員工來講，開始肯定是不能接受的。所以，面對老板的改革要求，大家抱怨、觀望和等待也是可以理解的。

這其中，作為部門經理的Lily的日子恐怕是最難過了，員工可以等待，員工可以觀望，但是自己不能，因為老板那邊有壓力。

因此，Lily首先自己要行動起來，而自己要行動起來，如果后面沒有支持的話，回頭一望，滿眼哀怨，自己又不知該如何去做，該從哪里開始？兩頭受氣的Lily的心情恐怕是糟糕透了。

那么，該怎么辦？顯然，老板那邊的決心已下，已然沒有回旋的余地。所以，剩下的工作就只有一個了，那就是想盡辦法，發動員工，讓員工行動起來，大家齊心協力想辦法，一起去想“怎么做”的問題，而不是“做什么”的問題。

“做什么”的問題，已經由老板決定了，就是“除了編輯刊發文章外，老板要求這個部門要做HR調研，形成調研報告，以此帶來業務收入”，而留給Lily和員工的問題只有一個就是怎么做，就是“如何完成調研報告，以此帶來業務收入？”

彼時，我正好在讀約翰**8226;科特的《緊迫感》，很受啟發。約翰·科特講道：一個企業從求生存的階段發展到一定規模之后，內部就會滋生一種“我最明白”的文化。也就是說，這些企業的管理者經常對外部環境視而不見，而只關注組織內部，說的做的都是：我們有什么？我們要做什么？我們能做什么？而不是客戶需要什么？競爭對手在做什么？宏觀大勢在發生什么？

這樣情緒長期積累，就形成一種自滿，而這種自滿情緒會阻礙變革的進行，最終會使企業在這種自滿中敗落甚至消亡。

作為企業的一個部門也是這樣，一個部門定位時間長了，也會滋生一種自滿情緒，也會認為自己做得很好，無需改變。這時候，任何的變革都會成為大家攻擊的靶子。

針對這個案例，以下四點建議供Lily經理參考。

（1）深度把握老板在想什么

 

員工的士氣低落是個問題，那么部門經理的士氣呢？部門經理相信這件事情的真實性嗎？如果作為部門經理的Lily從內心里也不認同這個事情，可想而知，Lily會怎么做？好一點的做法是默默忍受，兩邊調和。不好的做法呢？不好的表現可能就是Lily會和員工形成同盟，和員工一起對抗老板，甚至私下里和員工一起罵老板。如果是這樣，事情就糟糕透了。

因此，從Lily經理開始，首先要轉變思想，看到老板要求中積極的一面，快速行動起來，快速調整自己的情緒，把所有的精力都集中到“如何推動部門業務轉型，快速提振員工士氣”上來。

鑒于此，第一個建議是，Lily首先要和老板進行一個高效的溝通，把老板的想法搞明白，老板為什么要做這樣一個變革，初衷是什么？對未來的設想是什么？具體的時間表是怎么打算的？等等，對于這些深層次的問題，可能老板自己都沒有想的太明白，想不明白不要緊，Lily要想辦法挖掘老板的想法，溝通過程中提出自己的疑問，讓老板充分表達清楚。

通過這個溝通，Lily要做的很重要的一個工作，就是角色轉變。什么叫角色轉變，實際上就是要從一個職能部門負責人的角色轉變為一個經營者思維的角色。Lily要轉變思維方式，從職能管理思維轉變到企業經營思維，從任務導向轉變到價值導向，多站在企業經營的全面思考問題，多從企業如何更好地實現盈利能力提升的角度思考問題，多從部門如何有效支持公司實現盈利提升的角度思考問題。

這個轉變可能并不能一次到位，但這并不代表Lily不需要用老板的思維來思考問題。

這樣做了，Lily才能發自內心地擺正位置，發自內心才能把握主動權，發自內心才能具備高效的執行力，發自內心才能與員工保持真誠和有價值的溝通。

（2）組織一場主題為“市場、客戶在發生什么變化”的研討會

 

我給Lily的第二個建議就是組織一場“市場、客戶在發生什么變化”的討論會。

這個討論會的內容應該包括：宏觀環境在發生什么？我們的競爭對手在做什么？他們為什么要這么做？他們的成功說明了什么？市場發生了什么變化？客戶發什么了什么變化？我們能為客戶提供什么價值？等等。

通過這場討論會，激發大家從關注自我轉變為關注外部，從關注部門利益到關注組織利益，從關注我能做什么，到關注客戶需要我們做什么。

引導大家形成必須改變的緊迫感，使大家認識到變革并非是老板無事生非，并非是老板的伎倆手段，而是市場與客戶的要求，不是做不做的問題，而是必須這樣做的問題。

（3）和員工談談發展，讓員工找到自己和企業的契合點

 

第三個建議就是和員工的深度溝通，幫助員工找到自己和企業的契合點。和員工的溝通要談經營，要談發展，要談市場，要談客戶，但是，這些談完了之后，員工會問一個問題，“這些東西和我有什么關系？”

如果Lily不能解決這個問題，恐怕員工的抱怨、觀望、等待還會繼續。所以，建議Lily在和員工溝通的時候多從員工的角度談，要談業務轉型能給員工帶來什么好處。

這些好處可以包括：員工可以獲得自身人力資源價值的增值，新的業務帶給大家的將是全新的工作模式，部門會安排相關學習和培訓，讓大家掌握新的技能，而技能的提升給員工帶價值增值。

這些好處還可以包括：員工可以獲得晉升提拔的機會，業務轉型了，原有的組織結構打亂了，新的組織形式將成立，這里孕育著新的晉升機會，員工可以通過自己的努力去爭取。

最重要的事，要把業務轉型帶給大家薪酬發放模式的轉變講清楚，薪酬結構是怎么變化的，是否有長期激勵的可能，績效工資的比例以及基準，如何和考核掛鉤，考核的目標是什么，等等。

這些配套的機制有明確的思路，而且要形成具體的文件，這樣員工才會明白自己做到什么程度，可以拿到多少激勵。否則，如果只是空談，員工仍然不會相信。

（4）注意調整自己的溝通方式

 

第四個建議就是調整自己的溝通方式，不同的溝通方式獲得的效果是不一樣的，建議Lily采用啟發式的溝通方式，讓員工參與進來。

和員工溝通的時候，更多地要關注他們的參與度，要鼓勵他們說出自己的想法，最好的溝通方式是傳遞想法而不是信息。

很多經理認為所謂溝通就是告訴、告訴、告訴，而員工只需要傾聽、傾聽、傾聽，實際上并不是這樣的。

有些經理喜歡自己說個不停，一邊說一邊觀察員工，看到員工在聽，就更加激情洋溢地說個不聽。那么，員工真的在聽嗎？你是如何知道員工真的在聽的？觀察他們的表情嗎？員工可能在想，“經理今天怎么了，是不是和老婆吵架了，或者又被領導罵？”還可能在想，“我昨天自己偷偷跑出去，是不是被誰告密讓經理知道了？”所以，員工是否在聽，靠猜測是無法知道的。

而要想知道員工是否在聽，那么，你就要問員工問題，通過問問題，知道員工是否在聽，知道員工的理解程度，然后及時調整自己的問題，確保員工的思路和自己保持一致。

另外，溝通是傳遞想法而不是信息這個理念很重要的一點，就是經理要通過提問題讓員工說出答案。經理提問，員工回答，而答案就是經理想要表達的東西，這時候，溝通的效果最好。

因為這種模式是在啟發員工思考，當員工在思考，在想辦法，在想解決方案，那么最后的結論，就不是經理的，而是員工的。當員工在經理的啟發下想出了解決辦法，那么員工就樹立了意識，隨之而來的責任感也就形成了，這時候，員工才會維護雙方的共識，并在出現問題的時候，積極想辦法解決。

好了，以上的案例分析是送給Lily經理的，希望可以幫助Lily經理走出業務轉型的第一步，快速提振員工士氣。

2.管理啟示背景下的薪酬調整思路

 

讀到這里，本次打卡話題的案例主人該著急了吧？老師，你看你說了一大堆，都是別人家的事，跟我的沒有關系啊，我的薪酬設計呢？

其實啊，案例的主人，你把案例中的編輯部換成“市場推廣部”，把Lily經理換成“你”，就是我給你的建議了。

當然，還有一個技術問題沒有幫你解決，就是“合并之后，如何進行薪酬優化”的問題。

這個問題我在分析Lily經理案例的時候也提到了，只不過也是沒有給出具體的設計方案。正好，結合案例主人的問題，我把這塊再稍微展開說一下。

問題的描述是“市場推廣人員的底薪高，提成底，營銷人員的底薪低，提成高，如果把市場推廣人員的也調成營銷人員的模式，怕是很多人要跳起來”。這是我對案例主人問題的理解。

那么，該怎么辦呢？

在正式回答之前，我還得多說幾句，回顧一下Lily經理的案例，如果你已經“調整了自己的思維方式，把握了老板的想法，召開了市場、客戶研討會，和員工談了發展”，那么我們再來談薪酬優化的問題，這是給出技術建議的背景。

在這個前提下，我對薪酬調整的建議是：

整體優化原有的營銷人員的薪酬激勵方案，加大激勵力度，分段定目標，提高提成比例，當然如果能把營銷人員的固定薪酬也做成浮動，更能激勵大家挑戰高目標。

新并入的市場人員的薪酬設計參考優化后的營銷人員激勵方案執行。

以下營銷人員的激勵方案我在《如何將年底雙薪改為季度績效考核》案例分享的時候已經提供了，這里再稍微展開說一下，供案例的主人參考。

（1） 營銷人員的薪酬結構設計

營銷人員的薪酬結構包括：月度基本工資+季度績效工資+銷售提成+公司福利+法定福利。

按照“銷售目標達成率”劃分目標完成區間，根據目標區間確定“月度基本工資”和“季度績效工資”，也就是說，月度基本工資、季度績效工資只掛鉤銷售目標達成率。

按照“銷售目標達成率”和“季度績效考核結果”確定銷售提成比例，也就是說銷售提成同時掛鉤銷售目標達成率和績效考核結果。

這種設計的初衷是鼓勵銷售人員最大化地追求銷售目標的完成率，同時適度關注公司對銷售人員的基本的績效考核要求。

只要是銷售目標完成得好，就可以拿到更高的基本工資和績效工資，鼓勵員工追求銷售目標任務完成。對于占銷售人員薪酬比重較大的“提成”部分，要綜合衡量“績效考核結果”。

公司福利補助和法定福利比較簡單，企業可以根據自己的情況進行設計。

具體內容如表1所示。

結束語：公司經營發生調整，部門的定位發生變化，原來是成本、費用的部門轉變成利潤部門，需要做好溝通工作，把部門轉型的原因說清楚，讓員工明明白白地知道企業發生了什么，為什么要做出這樣的調整，也給要出部門轉型后員工相應的激勵機制。

以上建議，希望能能給案例的人一點幫助，和老板以及員工進行有效溝通，把老板的想法轉化為自己的想法并進一步溝通給員工，合理優化薪酬機制設計，啟發員工認同部門轉型并提振士氣。