采購不等于供應鏈管理，它只是供應鏈管理的一部分。采購要站在供應鏈管理的高度，來打造企業的競爭力。

供應鏈管理逐漸成為企業競爭力的關鍵要素。然而，很多企業容易將供應鏈管理簡化為戰術層面的采購，只見樹木不見森林。這個認知誤區導致我們無法發揮供應鏈的價值，也無法發揮采購的作用。

采購不等于供應鏈管理，它只是供應鏈管理的一個部分。采購要站在供應鏈管理的高度，以“終”為“始”來管理，打造企業的競爭力。

01 供應鏈戰略 vs 采購戰略

第一，將供應鏈戰略分解，制定采購戰略，以采購戰略支撐供應鏈戰略。

站在供應鏈管理的高度做采購，要求采購管理者先搞懂企業供應鏈的類型。

我們企業的供應鏈，到底是偏向“省”(精益型供應鏈)，還是偏向“快”(敏捷型供應鏈)。然后依據供應鏈類型制定相應采購戰略。

如果企業做的產品屬日常型、大眾化產品，客戶選擇產品時更看重性價比，需求相對穩定，有一定銷售預測準確度，那么該企業的供應鏈應屬于精益型。典型代表有豐田汽車、統一方便面等。

精益型供應鏈強調成本優勢，往往圍繞成本做持續改善。這時采購戰略應以低成本為導向，每年要給供方設定Cost Down (成本降低)的指標。供應商的選擇，要將持續成本降低的能力當作重要指標。

如果企業做的是創新型產品、流行時尚類產品或客戶定制型產品，產品需求波動比較大，難以預測未來市場，供應鏈需要以柔性、快速應對市場變化，那么這家企業的供應鏈類型就屬于敏捷型。典型代表有蘋果、特斯拉、快時尚的服裝品牌ZARA等。

采購戰略則應該以快速響應為導向，供應商的選擇，要將快速、柔性當做重要指標。

02 供應鏈管理的關鍵績效指標

第二，以供應鏈的關鍵績效指標來定采購部門的關鍵績效指標。

供應鏈管理的指標紛繁復雜，但究其本質有兩個方面：一是讓客戶滿意，二是自己利潤高。如果把這兩項再分解：讓客戶滿意，質量就要好，交付就要快、準；而利潤高，企業就要成本低、庫存低。

于是，在供應鏈管理上有了兩對矛盾指標：一對矛盾是如何平衡質量與成本，一對矛盾是如何平衡交付與庫存。

供應鏈管理人必須意識到兩個原理：

一，高質量才是低成本。

高質量才是低成本，是因為成本里包含質量成本。有些供方質量不好但價格可能很低，這時企業會發生鑒定成本增加、返工返修、停線、客戶索賠的損失，導致成本大幅上升，最后供方總成本反而最高。

與高質量的供方合作，可以免檢、減少返工返修，減少客戶索賠，總成本反而最低。所以對供應鏈而言，高質量才是低成本（有可能是價格高，但總成本低）。

二，低庫存才能快交付。

企業資源有限，高庫存往往會導致低齊套，造成該來的不來，不該來的庫存一大堆。用俄羅斯方塊游戲解釋這個原理最簡單：庫存越低，齊套越容易，交付越快；庫存越多，齊套越難，現金枯竭，死得越快。

庫存越高的企業，往往交付問題就越突出。而快時尚ZARA、豐田汽車，在強調低庫存甚至零庫存時，交付績效反而遙遙領先于競爭對手。

供應鏈管理要平衡質量與成本，交付與庫存，就意味著對采購也要考核這兩對平衡指標：供應商的質量一供應商的成本；供應商的交付準時率(O.T.D)一原材料的庫存周轉率 (I.T.O)。

03 以客戶需求為導向

第三，以客戶選擇、評價我們的標準來選擇，評價我們的供應商。

在企業培訓時常被問到這個問題：選擇供應商時，如何設定指標與權重？質量權重是占40%還是占50%？類似問題的背后，是企業各個職能部門在爭奪供應商選擇的決定權。

如果只站在企業角度，你會發現這個問題是無解的。但如果站在供應鏈管理的高度，答案卻是非常清晰的——核心客戶如何選擇我們，我們就如何擇供應商；客戶如何評價我們，我們就如何評價供應商。

如果客戶選擇我們，權重分配為質量50%、成本30%、交期20%；我們擇供應商時，也得按照質量50%、成本30%、交期20%的權重分配。

只有以客戶思維為導向，選出的供應商才能助力我們的供應鏈，才能讓客戶滿意。所以，我們的供應商管理，要站在供應鏈的度，以客戶管理我們的方式進行。

04 供應鏈的系統性思維

第四，以供應鏈的系統思維來做采購管理。

很多企業在降庫存時會經常做些零和游戲，比如打著VMI（供應商管理庫存）的旗號，但目的卻是將自己的庫存轉嫁給供應商：供應商的貨放到我們的倉庫，不算我們的庫存，仍算供應商的，我們什么時候領用什么時候算我們的，有的企業還借此收供應商租金。

這種以轉移庫存為目的的所謂的“VMI”活動，長期看沒有任何成效。因為這份庫存無論怎么轉移，都存在于供應鏈當中，存在就會有庫存成本，誰最終來支付這個庫存成本？肯定是供應鏈的核心企業——我們自己，因為羊毛出在羊身上。

采購人員必須把供應商的庫存當成自己的庫存，不要在供應鏈間玩庫存轉移的零和游戲，而要基于供應鏈上下游一起做庫存削減的雙贏活動。

當你站在供應鏈的全局系統思考時，你會發現更多的采購降本空間。從供應鏈的角度來看，采購成本由供應商產品成本+供應商的利潤+物流成本+庫存成本+質量成本+其他成本（如訂單處理，商務接待等費用）構成。

很多企業所謂的“Cost Down”成本降低活動，實際上就干了一件事，就是不斷壓榨供應商的利潤。這樣做的直接后果是破壞我們與供應伙伴之間的關系，損害供應鏈的韌性，造成質量與交付等一系列問題。

當我們從供應鏈系統全局思考，以TCO(總體擁有成本)最優為目標時，你會發現我們還有很多健康降本的方法，比如幫供應商降低產品成本，降低雙方之間的包裝成本、運輸成本、庫存成本、質量成本、商務費用等。

我們還可以將供應商數量進行整合、與核心供方共同開發產品、與供應商高度協作等，這些都可以有效降低供應鏈的總成本，而且是以健康、雙贏的方式來降低的。

未來企業的競爭，不是一個企業對一個企業的競爭，而是一個企業的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭。高管與采購管理者要站在供應鏈的高度，以全局觀、系統觀、多贏思維來規劃采購系統。