對于強隊和弱隊，教練的激勵方式應有所差別。對于強隊而言，教練應強調“我們決不能輸”；對于弱隊而言，教練則應多說“我們一定要贏”。商業競爭的激烈與復雜程度不亞于體育比賽，想要在競爭中獲勝，員工必須認可這一目標，才能全情投入、全力以赴。

比賽場上瞬息萬變的局勢是體育比賽讓人著迷的原因之一。賽場上，沒有絕對的強者，再強的隊伍也有可能爆冷出局，再弱的隊伍也有可能實現逆轉。盡管人人都渴望勝利，但卻不會時時投入比賽，全力以赴。激烈對抗之下，微小的心理變化，一絲絲想要放棄的念頭，都會放大呈現在比賽表現之中，讓形勢急轉直下。

然而，對于不同處境的隊伍，激勵方式是否一樣？站在競技場上的隊伍，最大的差別就在于一方是強隊而另一方是弱旅。即使實力十分接近，仍能根據戰績、狀態、資源等等分出高下，判斷出勝算之差。刊登于《組織行為與人類決策過程》的一篇研究認為，對于強隊和弱隊，教練的激勵方式應有所差別。對于強隊而言，教練應強調“我們決不能輸”；對于弱隊而言，教練則應多說“我們一定要贏”。

“要贏”≠“不能輸”

這是因為，對于強隊而言，贏得比賽在預料之內，顯得理所應當，不會得到太多關注和贊許；而一旦輸了比賽則讓人大跌眼鏡，引來人們的消極圍觀，甚至口誅筆伐。如此一來，對于強隊而言，贏得比賽作為最低要求反而變成一種責任和義務。當贏得比賽不再是奮斗目標，而變成責任和義務時，人們就會關心萬一沒有完成義務會怎樣，產生防備型關注。這也是為什么往屆冠軍常被稱為“衛冕冠軍”，這說明他們關注的點是防衛，而不是進取。

相反，對于弱隊而言，輸了比賽在預料之中，可以被接受，而如果他們能爆冷贏得比賽，那便是超常發揮，引來人們的積極圍觀，帶來大量的收益和機會。如此一來，對于弱隊而言，獲勝是他們能暢想的最美好的未來，是他們的理想。在理想的激勵下，隊員會關心如果贏得比賽會是什么樣的榮光，產生進取型關注。

如果教練在動員會上傳遞的信息與隊員們的關注點一致，隊員會覺得目標更重要，更加認可目標，并愿意付出更大的努力實現目標。因此，對于強隊而言，強調避免輸給對手；對于弱隊而言，強調要實現逆襲，這樣更有激勵作用。

實驗驗證

研究者們進行了5項實驗檢驗上述觀點。

實驗1?想要證明強隊和弱隊隊員對比賽的關注點不同。105名參與者被隨機分配到強隊或弱隊，想象即將參與一場重大比賽，并寫下自己當下的感受。實驗發現：弱隊情形下，參與者更多地關注于進取，他們的感受多為如“相信我們會贏”；相反，強隊情形下，參與者更多地關注于防備，他們的感受多為如“如果比賽輸了就尷尬了”。

實驗2?以2012年美國總統大選為背景，進行了準實驗。當時民主黨在民調中占優，為競選中的強者，共和黨相應為弱者。399名民主黨支持者（強隊情形）和151名共和黨支持者（弱隊情形）參與實驗。結果表明：當助選經理的號召內容與黨派所處的強弱情形匹配時，也就是民主黨支持者收到“我們不能輸”，而共和黨支持者收到“我們要贏”的情形下，相比其他兩種不匹配的情形，參與者愿意付出更大的努力來助選。

實驗3?以兩校競爭為背景，檢驗實驗2的結論是否可以由努力意愿推廣到努力行為。實驗招募了132名來自兩所大學的學生，將其隨機分配到強隊、弱隊與“要贏”、“不能輸”組合而成的四種情形之一，要求他們盡可能多地寫出刀子的用處，作為其努力行為的測量。實驗3得到了與實驗2一致的結果。

實驗4?增加了一個用以對比的基準情形，在其中只號召參與者要努力，而沒有說明努力去贏還是努力別輸。194 名大學生被隨機分配到強隊、弱隊與“要贏”、“不能輸” 基準情形組合而成的四種情形之一，之后完成一個用以測量努力水平的滑塊任務。除了與實驗2、實驗3一致的研究結果之外，還發現：相比基準情形，當強弱地位與號召內容相匹配時，參與者更加努力；當不匹配時，參與者的努力水平與基本情形沒有太大差別。

實驗5?想要證明強化對目標的認可，是強弱地位與號召內容匹配發生作用的原因。253名大學生被分配到強隊、弱隊與“要贏”、“不能輸”組合而成的四種情形之一，完成與實驗3一樣的任務。結果表明當強弱地位與號召內容匹配時，相比較不匹配時，參與者對目標的認可程度更高；更高的認可程度繼而帶來更高的努力水平。

最后，作者針對上述5 次實驗結果進行了綜合性的元分析，結果表明，當強弱地位與號召內容相匹配時，相比不匹配情形，參與者表現出更高的努力水平；這一結論對于強隊和弱隊都成立，而且努力水平的提升幅度在強隊和弱隊之間沒有明顯差別。

管理啟示錄

雖然本文以體育比賽為例，但研究結論適用于所有競爭情境，包括商業競爭。以3Q 大戰、菜鳥順豐數據之爭為例，商業競爭的激烈與復雜程度不亞于體育比賽。想要在競爭中獲勝，員工必須認可這一目標，才能全情投入、全力以赴。而如本文所述，當領導的激勵與當下強弱態勢不一致時，就會瓦解員工對目標的認可，降低員工的努力水平。

譬如諾基亞，進入智能手機時代后，在蘋果和三星的夾擊之下，諾基亞已經處于劣勢。而諾基亞的領導沒能鼓勵員工以弱者的姿態進入戰場，迎接挑戰；反而一味強調“我們不能輸”。結果適得其反，從中層到基層，都彌漫著“我們即將輸掉”的悲觀情緒，大家很難相信“不輸”的目標能夠實現。自上而下，悲觀懈怠，成為諾基亞倒下的推手。

被看作強隊還是弱隊本身并不決定隊員的努力水平；領導者做出與己方所處形勢相符的號召，才能激勵員工認可目標，并為此付出努力。我們再來回看2016年中國女排在奪冠之路上的經典逆轉比賽。進入奧運會賽期，中國女排狀態十分低迷。14決賽時遭遇勁敵巴西隊。而在近8年來與巴西隊的20次交鋒中，中國女排經歷18 連敗，勝算率極低。反觀巴西隊，身為上屆冠軍，又是主場作戰，占盡天時與地利。因此在比賽前夕，郎平對女排隊員如是說：“一個球一個球地打好，不要去考慮結果，因為什么樣的結果都可以接受。”是的，沒有什么比18連敗更糟的結果了，剩下的就是為了勝利放手一搏。

本文刊載于《銷售與市場》雜志營銷版(原渠道版)2018年08期,轉載請注明出處。