戰略、核心商業邏輯、組織協作與激勵、知識型人才、領導力等等，都是現代組織管理重要議題，管理者該如何認識？

關于企業經營管理的書籍、文章汗牛充棟，企業經營成功者、失敗者的分析類文章不絕于目，或許令經營管理者如拾珍寶，或許致使經營管理者彷徨無措。筆者根據理論及實踐總結了企業高效經營管理的十一個要點，以資共享。

一、堅定戰略組織導向

機會是企業成立、生存與發展的起點，但企業的卓越發展需要堅定奉行戰略組織導向的經營模式。

所謂戰略組織導向，是指企業必須有明確的戰略定位、發展方向和目標，并基于發展目標將戰略、戰術系統化、結構化，將資源管理、運營管理機制系統化、結構化，使內部管理組織化、一體化，形成圍繞戰略目標的統一的組織意志和能力。戰略導向型企業堅定執行既定的經營管理政策和運行機制，并在運營過程中不斷升級組織能力。

戰略組織導向是無資源、無背景的民營企業發展壯大的唯一模式，這一點可以通過分析我國改革開放以來發展成功的知名企業的案例可以判定，如華為、溫氏、小米以及眾多隱性冠軍企業。

與這一模式不同的經營模式大致有機會主義導向、資源依賴導向、單一要素導向三類。機會主義導向淺嘗輒止，可以獲取短期成功，但企業做大做強難以實現，且組織抗風險能力較差，如眾多在市場中苦苦掙扎的中小型企業；資源依賴導向不得不將組織能力傾向于關鍵經營資源，成于資源，也受困于資源的生命周期，如過去風光一時的煤礦企業；單一要素導向企業或者過于重視銷售，或者過于重視技術，企業老板是業務員或者是匠人，導致企業是市場中的“偏科生”，一旦遇上綜合能力較高、戰略組織能力較強的競爭對手便容易亂了方寸，如魅族、HTC等企業在智能手機時代的遭遇。

二、戰略即贏

何為戰略？眾多管理學大師、成功的企業經營者都給出了自己的答案，或者是定位說，或者是競爭優勢說，或者是增長機會說，等等，這些各有道理。但筆者認為這些并不足夠。

在筆者看來，杰克•韋爾奇本人的一本書的名稱才是真正點到了戰略的核心目標：《贏》。戰略不僅僅是定位、聚焦、不僅僅是差異化的競爭優勢，更在于在專注基礎上，采取一系列經營管理舉措以實現“贏”的局勢。戰略其本質是“聚焦之上的贏”。定位之上實現贏，才是戰略應有的真正要義。

贏是核心目標，競爭優勢是手段，專注聚焦是基礎。沒有專注聚焦的企業不消多說，只是努力實現競爭優勢而不實現贏，大多不是卓越的企業。

贏什么？最核心的在于贏客戶、贏競爭、贏市場。贏客戶的高端層級在于對客戶心智的占領，但必須基于企業產品或服務提供的價值能夠滿足客戶的現實需求，并能征服客戶，讓其認知到該公司在滿足需求方面能達到數一數二的程度；贏競爭要實現同類產品或服務、運營能力相對于競爭對手的贏的局勢，達到即使競爭對手采取跟隨戰略亦難以在短期實現趕超的局面；贏市場在于通過產品、競爭優勢及有效的經營管理舉措獲取較高的市場占有率，且能長期保持不變，護城河明顯。相對來說，財務指標是贏的結果，而不應該成為唯一重要的績效考量。

一言以蔽之，公司需要在客戶需求、競爭優勢、市場地位方面達到征服者的層次，雖然難度較大，但這應該成為有志于擺脫市場困境、突破發展瓶頸、追求卓越公司的核心訴求。

三、明晰贏的核心邏輯及關鍵成功因素

戰略定位、戰略目標是基礎，是導向，但只是起了個開頭。

“沒有一個企業從起步的原點就擁有成功的模式，但所有成功的企業都是因為原點起步時就找到了成功邏輯。”所謂成功邏輯指的是商業行為能夠貫徹下去且能夠盈利的做事邏輯。按照有些管理學者的說法，成功邏輯是企業價值創造的DNA，是企業的根本生存發展法則。

特別需要注意的是，這里強調的是邏輯，而非宏觀的商業模式。模式是方向，是框架，而邏輯側重于微觀。商業實踐和管理實踐的成功與失敗案例告訴我們，精微處方見真章，才是成敗的關鍵。“天下大事，必作于細”。大事、小事，均需把握關鍵邏輯才有可能成功，“烹小鮮”如此，經營管理企業亦如此。

贏的核心邏輯基本包含四個方面：產品、營銷、供給、客戶關系。其基本邏輯是針對目標客戶的消費需求提供有針對性的、符合甚至高于其預期價值主張的產品或服務，采取快速、有影響力的營銷策略打動客戶，及時交付與供給，并維系良好的客戶關系。如華為的經營模式，“抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取‘機會窗’的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位”。這里面涉及到的概念，“研究開發的高投入”、“性能價格比的領先優勢”、“大規模的席卷式的市場營銷”等，其詳細內涵和工作要求均在華為經營管理實踐發生過或正在發生。

需要非常重視核心邏輯所涉及到的關鍵成功要素，如技術實力、產品價值、品牌影響力、資金資源、卓越人才等，不僅要明確有哪些要素，更需要對要素的要求做出明確規定。如三聚環保的界定，“三聚環保一直堅持技術創新，而且在技術研發上敢于投入人力物力和財力，堅持‘兩條腿’走路，一方面抓住自身的特長深入研究，將技術做到世界頂尖水平；另一方面，鼓勵技術團隊走出去，和全世界范圍內的同行以及科研院所展開定期的交流與學習” 。

探索成功邏輯的途徑基本可以分為兩類，一是“摸著石頭過河”，二是頂層設計。現實中多數企業難以在企業起步階段就能夠進行成功的頂層設計，多是在經營管理實踐中通過總結失敗挫折教訓、成功經驗凝練而成。最可悲的是企業一直“摸著石頭過河”，始終找不到屬于自家企業的、經得起實踐檢驗的成功邏輯和盈利模式，始終陷于混沌之中。

四、重視經營哲學并堅定貫徹

科學技術是第一生產力，這是物質世界的法則。而在人文社會領域，思想理念是第一生產力，人類社會中政治制度、經濟模式、軍事策略的千年衍變均可以證明這一點。在商業領域，有人認為，是戰略文化主導了全球范圍內的商業進步和一個企業的發展。

所謂經營哲學，指的是企業從事各項經營管理活動的基本原則和理念導向，管理學界所說的“使命、愿景、價值觀、經營理念”便是經營哲學的主要內容。

說到經營哲學和理念，部分企業老板會認為這是成功企業所應該強調的，其實不然，經營哲學是所有企業，甚至是所有組織均需要有的基本要素。任正非的觀點“只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略”中首先提到的“假設、思想”便是典型的經營哲學概念。這一論述適合于所有企業。

舉一個較為宏大的例子來說明經營哲學的重要性。中國共產黨自成立以來，能夠因應制定出適宜的戰略、戰術，能夠將農民階級組織起來，以毛澤東同志為代表的黨的領導人不斷發展出舊民主主義革命理論、新民主主義革命理論功不可沒。《毛澤東選集》便是經營哲學最偉大的代表作之一。

《華為基本法》是我國企業界經營哲學的范本。《華為基本法》共有六章，論述了華為的核心價值觀、基本目標、成長要求、價值分配、經營重心、研究與開發、市場營銷、生產方式、理財與投資、組織原則與結構、人力資源管理政策、員工的義務與權利、員工的考核與評價、基本控制政策、質量管理、預算控制、成本控制、業務流程、項目管理、審計管理等一系列領域的理念要求。“《華為基本法》實際上是用完整的語言，對任正非的思維因果，所做的一次集中梳理，是中國第一次有企業對自身價值觀做完整的、系統的總結。任正非是卓越的企業戰略家，華為的成功從根本上得益于企業價值觀和任正非企業哲學的傳播”。

有志向遠大的企業家已經在學習、發展屬于自己企業的《基本法》，如東方雨虹的李衛國。

經營哲學在任何一家企業均存在，只不過很多企業的經營哲學是隱性的、零散的，其關于客戶價值、人才發展、技術投入、研發創新等的假設與價值導向隱藏在老板、主要負責人的頭腦和只言片語中。筆者建議，不論是小微企業，還是大規模集團化企業，均需要實時反思、檢驗自己的經營哲學，使其逐步符合時代特征、商業法則、人事規則，當其經得起實踐檢驗并能引導企業走向成功時，請堅決捍衛之，必要時學學馬云辭退衛哲的做法。

五、運營管理機制堅定執行

運營管理機制的作用基本包含三個方面：其一，規范工作流程，并打造專業化能力；其二，戰略導向，體現戰略目標和戰略規劃要求；其三，提高運營管理效率和組織效率，促發高績效。

運營管理機制的作用不需多言，各類專業化管理模式的內涵和操作方式可以通過外部標桿學習、咨詢公司借鑒的方式獲得、習得。

運營管理機制最為重要的是能否堅定的、不打折扣的執行。生產管理、產品研發、客戶服務、工程項目管理、投資管理、財務管理、人力資源管理、成本控制、質量管理等方面的制度、流程能否在實踐中不因領導者的個人偏好、不因種種特殊情況改弦更張、“靈活處理”是關鍵。

華為在推行IPD咨詢項目時曾經遇到過來自內部的巨大阻力，但任正非拒絕妥協，“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優化，還要注意固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年后，允許有適當的改進。”任正非“削足適履”而非“削履適足”，即便變革過程中發生了李一男辭職事件也不改其心。華為能夠成為世界級企業自有其道理。

戰略導向的、專業化的、高效率的運營管理機制是打造組織能力的核心，也是企業做大做強的關鍵成功因素。

六、組織重在協作

分工和協作是組織構成的關鍵驅動因素。基于人的能力、精力，組織必然以分工為起點，但圍繞著目標達成展開的一系列工作任務卻是緊密相連的，這就要求組織提升協作能力。

在業務模式簡單、產品單一化、規模量級較小時，可以采用直線職能制，重在控制與執行。但當產品品類多元化，業務模式趨于復雜、規模逐步增大時，簡單的分工、控制、協調方式已經無法助推組織整體績效的提升。組織需要發展出更有效果的協作管理模式。

協作管理模式基本可以包含5種方式，即權力協調、會議協調、流程協調、組織協調、交易機制協調。權力協調指的是設立統屬相關業務的負責人，如常見的統管生產制造、設備技術的副總經理，或是生產基地的總經理；會議協調指的是建立經營例會或聯席會議，高層管理者通過會議協商安排工作、解決矛盾。這兩種方式是小企業常見的做法，相對簡單。

對于規模化企業，還需要有更科學的管理模式。流程協調和組織協調是當下比較好的做法。流程協調指的是打通企業業務及管理流程，建立一致化、系統化的流程體系，如常說的“端到端”流程，并將公司工作模式打造成為流程性模式。需要注意的是，流程體系的正常運轉需要明確流程負責人，如流程“Owner”崗位的設置和責權界定。

但通過建立“端到端”、一體化的流程體系只是提升協作能力的基礎，流程協調與組織模式必須匹配才可以保證協作得以執行。“流程是做事的方式和方法，其實施效果與運作流程的組織能力相關。IPD對華為的改變遠遠超過其他公司，原因之一就在于華為在引入流程的同時，還根據流程要求大力進行組織能力建設，打造對業務結果承擔責任的跨部門團隊，以及跨部門團隊領導人。同時，華為將功能部門定位為對跨部門團隊提供強有力支撐。流程樹立了做事的標準，給組織能力建設提供了輸入，流程和組織能力的不斷螺旋式上升使華為的IPD體系日臻完善。”

“大部分企業IPD變革之所以失敗，就是只有跨部門流程，卻沒有跨部門團隊和各功能部門組織能力支撐。”

跨部門團隊、華為鐵三角制、項目組制、矩陣制等均是在組織協作上具有較好表現的組織模式。

至于交易機制，業界較具代表性的是阿米巴管理模式，以及海爾的自主經營體、SST機制，通過建立內部單元之間的定價、交易機制來實現協作。但在某種程度上，也導致了協作管理成本高企。

七、戰略導向人力資源管理

人力資源管理作為一項管理機制，其作用也是體現在三個方面：規范性、戰略導向、提高效率。

戰略人力資源管理作為一門學科已經被論述很多，筆者不再多述。需要說明的是，在戰略與人力資源管理體系之間需要以具備相應能力素質的人才作為連接點，即為了達成公司戰略目標、實踐業務規劃，企業需要什么樣能力素質的人力資源，基于對該類人力資源的利益需求、思想理念、性格特質進行管理，建構績效管理、能力管理、薪酬激勵管理、企業文化管理體系。

華為人力資源管理奉行“以奮斗者為本”的基本政策，努力從各大知名高校獲取優秀、上進的畢業生，并給予其高額薪酬、股份收益，是戰略人力資源管理的典范。

八、人力資源重在激勵與激活

提升人效是人力資源管理的又一核心績效要求。如何激勵人力資源、激活人力資源，形成“擼起袖子加油干”的氛圍局面，是人力資源管理者的職業期望，更是企業領導者的熱切期望。

何為激勵？簡單地說，即是通過持續地賦予預期收益，引導員工不斷付出努力、達成績效目標的過程。提升激勵效果，不僅僅要學習如何構建薪酬激勵體系、實施各種激勵工具，如崗位績效工資制、提成制、獎金制、年薪制、利潤分享制、股權激勵、合伙人機制、職業發展通道等，還要明白激勵機制、工具發生作用的基本要義。

總結來說，激勵管理的要點有以下八點：

1.員工的利益多樣化，要構建復合型的激勵通道、平臺和利益分配模式；

2.要以正向激勵為主，但觸及紅線需重罰；

3.要超出員工的滿足程度，超出預期的收益才會刺激積極性；

4.激勵必然以績效掛鉤，但績效目標的實現概率要在員工心理可承受范圍內；

5.要有彈性空間，彈性幅度與激勵效果成正比；

6.管理規則公平、科學，不要靈活處理，消除人治色彩；

7.長期激勵要重視使組織有可信賴的發展預期，要讓員工得以同步發展；

8.薪酬激勵最終考驗的是企業老板的格局、胸懷、領導力，這是難點，但也是最關鍵的。

激勵管理本質在于塑造收益預期，通過收益預期引導員工按照績效要求做出相應行為。而收益預期能否產生實際效果，除了績效目標設置的合理化程度、個人能力高低以外，更重要的在于組織環境的影響，其中權力，尤其是經營決策權、資源管理權是重點。

很多企業構建了較為豐富的薪酬激勵體系，但對關鍵人才的激勵依然不能達到預期，無法激活核心團隊，其關鍵點之一便在于決策權的授權程度。下放經營決策權、資源管理權，明確收益分配規則，能夠使核心人才或團隊在一定程度上成為“老板”、能夠使其在更大程度上掌控自己的預期收益，如此，方能有“擼起袖子加油干”的良好局面。不論是傳統的事業部制，還是新興的海爾自主經營體、韓都衣舍小組制，均能夠印證這一點。

九、人力資源組織化

人力資源組織化指的是企業人力資源實現“力出一孔、利出一孔”的局面。形成了這一局面，便能夠算是真正搭建起組織能力，實踐戰略組織導向的經營模式。

要達成如此局面，至少在進行三個方面的管理建設。

其一、企業文化塑造。

這里的企業文化包含企業所要做的事業、所要實現的志向、價值觀和經營哲學等內容。可以說，每個人都有自己的人生追求，有其為人處世的價值觀和做事理念，針對到企業的核心經營團隊，需要使關鍵決策者在事業方向、經營哲學方面達成共識，否則即使不會因為利益紛爭分裂，也會因為價值追求、企業經營理念分歧較大而鬧分家。在企業文化統一塑造的過程中，對固執的異見人士的處理是痛苦的，但也是必要的。

其二、利益捆綁機制建立。

所謂利益捆綁機制指的是個體收益的獲取需要與組織績效目標掛鉤，而不僅僅是與個人績效目標關聯。在管理實踐中，項目組成員的獎金是要與整個項目組完成項目任務的程度掛鉤的，高級管理人員年度獎金分配、分紅是要與整個經營團隊達成企業年度經營目標的情況掛鉤的，核心團隊股份收益是要與企業績效目標掛鉤，職能部門年終獎金可以與公司整體業績達成情況掛鉤的。這都是常用的做法。

其三、戰略導向的運營管理體系及目標管理體系建立。

思想理念和利益趨同基本上便可以實現人力資源的組織化，但仍需要通過進一步系統化運營管理體系來進一步完善，實現“理、利、行”的組織一體化。

戰略導向是前提，依據系統化的戰略目標、經營規劃要求，構建公司各項運營管理機制，并通過具體流程實現銜接，形成聚合運行的管理體系。同時，自上而下進行目標層層分解，落實到各部門、各崗位人員績效考核中。通過管理機制進一步保障人力資源的組織化。

十、人才重在心智思維模式

什么樣的人可以稱為人才？掌握了某種工具、模型、模式、方法的人可以稱為人才，但為什么知名企業的人力資源總監、營銷總監、生產總監來到不知名企業開展同領域的工作，成功率卻不高？除卻組織環境水土不服之外，這些人員的能力素質必然有其不足之處。面對非程式化的重要決策事項，如戰略規劃，為什么往往感到抓不到實處？決策者的能力素質也必然有其局限性。

實踐證明，掌握知識、方法、技能，擁有豐富經驗并不足以使人成為優秀人才，優秀人才的突出特質除了動機、價值觀外，重在心智思維的卓越。

企業中人力資源的心智思維可以分為七類，分別是局勢思維、戰略思維、戰術策略思維、人性思維、管理思維、技術思維、行政思維；思維的能力程度通過七個維度表現，即格局、層次、洞察力、前瞻性、系統性、精微度、嚴謹性。企業經營管理實踐中人才的缺乏，既缺的是成熟的方式、方法，更缺的是人才的腦子，如洞察力、細致嚴謹度、系統性思維，以及思維類型與崗位工作的不匹配。腦力的缺乏，如洞察力的不足導致對客戶需求的誤判，思維精微度的不足導致運營管理架構在執行過程中漏洞百出，系統性能力的不足導致整體操盤能力的下降；思維類型的不匹配，如技術思維突出的員工去做宏觀規劃工作，不通人性的員工去做團隊高層管理者，行政思維突出的員工去做需要創造性、靈活性的工作，等等。

依靠偏程式化的方法、工具即可解決的問題只是基礎事項，從來不會是企業的重大事項。誠如業內人士所說：戰略咨詢考察的從來不是模型、工具的應用，而是咨詢師自身的能力素質和思維能力。誠哉斯言。

十一、發展老板的領導力

在企業中的各類人才中，老板是第一人才，其領導力的高低在很大程度上決定了一個企業的生存和發展前景。

什么是領導力？抽象地談影響力、決策力等概念僅具有學術價值，我們不妨從老板的工作職責出發來考慮這個問題。當然，不具備企業家精神的老板不在討論的范圍內。華為管理顧問吳春波如此界定企業家的使命——在混沌中為企業找到前進的方向，構建經營管理哲學，尋找根本的發展動力，并依據個人魅力，凝聚企業員工的力量，持續地位組織做貢獻。我們可以這樣理解，企業家的領導力可以認為是通過對人性的透徹理解、對“自我”的控制，發揮個人在道德、能力方面的魅力來吸引他人、凝聚及運用他人智力以實現組織發展目標的能力。概括起來，領導者需要能夠做到發展事業、發展組織、發展員工三項工作。

領導力落到實處，可以分為三個方面：其一，自我管理能力，能夠實現一定程度的自我超越，最好能夠做到“由企業家的企業轉變為企業的企業家”；其二，至少要具備戰略洞察能力、識人用人能力，這樣才能把握公司發展、實現公司發展；其三，要有較為高遠的志向和抱負，否則無從談起“發展”二字。

“領導力”知易行難。其難點在于兩點：其一，至少要有在戰略和人才選用方面的突出能力；其二，要有良好的心性修養，以便自我管理和發展。

能力方面，心智思維類型不匹配和能力程度的不足是老板的致命傷。老板行業局勢思維能力、戰略思維能力的缺乏或薄弱，或者思維洞察力、精微度、系統性的不足，都會導致企業戰略迷茫或戰略規劃流于空洞而無實處；老板對人性的不敏感，對人的才能認知的蒙昧，會造成選人用人的失誤，進而引發關鍵領域工作的突破受阻，甚至是造成“機會窗”的流失。

能力的提升方式無他，唯在認知自我、自我學習、自我鍛煉。筆者在這里介紹一種思維方式：“目標、價值導向——結構化運行原理——因素分析”的思維模型，通俗的說，即根據目標或價值導向，一步步嚴謹的遞推應該如何做，并分析其中所涉及到的主要因素的屬性和需求，如此反復認真分析，輸出思維成果。“戰略目標-盈利模式—關鍵舉措-運營管理”的邏輯鏈條和實踐表現就是這一思維模型的體現。

心性修養是古代中國知識分子的必修課，卻不是當代人所了解的領域。但是越來越多的企業家、老板去學習儒學、佛學、甚至是基督教等，反映了這一課題在當下的必要性和迫切性。心性修養直指人性，筆者難以論述，僅在此提出古代中國所謂的“十六字心傳”，即“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執厥中”。這十六個字雖然有其不合時代的烙印，但眾多企業老板應該沉下心來領會一二，或有大的裨益。

企業經營管理最終是要輸出績效。何為績效？上述皆是績效管理范疇。