CEO在企業不同階段的關鍵任務是什么？早期企業在戰略上容易犯哪些錯誤？潛在的優秀領導者有哪些共同特征？CEO如何進行時間管理？面對壓力與孤獨，創業者如何自我調節？看看聯想控股總裁、君聯資本董事長、君聯資本企業發展研究院院長朱立南先生怎么說。

作為企業的掌舵人，在初創期，最應該關注的問題是什么？隨著企業的發展，CEO的關注重點有什么變化？ 

朱立南：在企業的初創期，最重要的事就是怎么活下來。這個時候一把手要全力以赴，把重心放在業務上，而且要親力親為。

要活下來，主要關注兩個方面：第一，怎么把業務做出來，把你的idea實現；第二，有沒有錢，能不能找到資源，去幫助你實現第一步的目標。否則業務做出來了，錢沒了，企業也會死掉。所以，創業者要在很早期就把融資作為一項重要能力去學習。

這個階段，也應該開始對人的關注了，比如說關鍵技術的持有者，或者對業務有特殊作用的個人，怎么都不能讓他走掉。但通常這時還沒有升級到系統思考組織發展的層面。

第一階段業務做出來以后，一把手就要開始考慮企業如何可持續發展了。這時候就開始戰略性的思考，時間會更長一些，體系會更完整一些，除了短期目標以外，還要考慮企業的愿景、實現的方法和路徑，以及支撐這個目標相應的組織體系和關鍵人才。所以，戰略是在第二階段才逐步形成的，在企業活下來都成問題的時候，是不會去考慮如何可持續發展的。

與此同時，或者稍晚一點，就應該考慮班子的問題。在搭班子時，不要要求班子一上來就達到群策群力的狀態，這是很難的。先是要找到合適的人，把架子搭起來，然后再跟核心班子成員去建立信任，想辦法激勵他們。隨著企業走向成熟，再考慮形成一個非常堅實的班子來支持公司更長期的發展。走完這三個階段，企業應該就從初創期進入到了擴展期。

戰略、運營與組織，在企業發展的每個階段都會涉及，但不同時期重點不一樣，一開始肯定是想生意本身，讓企業活下去，第二步開始進行一些戰略性思考，慢慢進入到制定可持續發展戰略階段，之后才是建立一個相對完備的組織體系去支持戰略的執行。有一些企業家在想戰略的時候，沒有把戰略跟戰略執行有效地結合起來，如果你制定的戰略沒有人幫你一起去實現的話，那肯定是不行的。 

對于戰略的思考，需要靠CEO自身的提升和學習，如果有好的指導人，也會有所幫助，至少可以讓CEO提早一點跳出來，考慮他下一步應該考慮的事情，這個也許就是脫穎而出的關鍵。

早期企業的戰略是定出來的還是打出來的？環境一直在變化，小公司的戰略相應地調整也特別快，這時如何保證戰略的執行?

朱立南：戰略是在打的過程當中逐漸形成的，在創業早期，叫“策略”也許比“戰略”更為恰當，這個時候要解決的是這兩年怎么發展的問題，通常沒有上升到中長期戰略的概念。

隨著環境的變化，企業的戰略也極有可能發生調整。變化是永恒的，沒有一個成功的企業從起始到今天做的事情都一樣，至少得隨著行業的變化而變化。CEO要具備在變化過程當中理性思考、實時調整、找到正確路徑的能力。

在調整的過程中，有的企業看起來像一只鳥在籠子里亂飛，讓人感覺今天想做這個，明天想做那個，但其實CEO心里是有判斷的，他在尋找唯一的出口，哪天找到了，就展翅飛翔了；也有人確實是沒定力，胡思亂想，朝令夕改。

還有一種調整，是企業“身體強壯”一點了，認為自己“無所不能”，在主營業務之外拓展出很多新業務，或者看到跟公司業務相關的外延部分能掙錢，覺得順手就掙了，因此在該聚焦的方向上精力就分散了，甚至因此錯過了成長的最佳時機，被對手趕超。盲目多元化的失敗案例很多，lose focus是創業當中的一個大忌。這種情況還是戰略沒有想清楚，不知道真正奠定企業價值的核心在什么地方。

這個過程中，還要考慮戰略調整和執行的問題。好多小企業處于“亂撞”的階段，員工特別迷惑，說好的東西一會兒又變了，那到底還執行不執行？所以戰略調整要讓員工也明白，不能CEO自己想完了以后就動手，下面的人還不知道，沒緩過神兒來呢。

君聯資本創立早期開戰略會時，我會讓很多人參與進來，通過參與思考和討論的過程，讓大家理解公司為什么這么做。有的CEO覺得在戰略上沒有必要和那么多人商量，的確，這個過程的目的并不是集思廣益，而是要讓大家知道、理解這個事情，如果說企業出現困難，得讓大家知道我們為什么出現困難，要怎么做才能熬過去，有這兩點就夠了，不要要求所有員工都給出一個good  idea。

在業務快速發展的過程中，怎樣選拔好的干部？

朱立南：談到選人，我也嘗試過很多方法，比如“小馬拉大車”、輪崗，或者是長期的觀察跟輔導，到現在也沒有找到一個立竿見影發現人才的有效方法，通常是在做事的過程當中有潛力的人才逐漸顯現出來。

大家做事兒都很努力，背景也都很優秀，那誰有可能成為領導者呢？我個人認為有三個特質可以參考。首先，有潛質成為優秀領導者的人，通常在很早期就開始有對“人”的問題有意識了。我們看到業界很優秀的領導者，在“人”的方面都比較有能力。誰更有同理心，誰在關注“事”的同時會關注“人”，哪怕團隊很小，他知道怎么去激勵，怎么去指導，這個很重要。

每個人的關注方式不太一樣，有人會用比較炫目的方式去激勵大家，也有人對團隊成員有深刻的理解，大家能感受到他的信任，得到很實質性的支持。總之，對“人”能夠有所關注可能是成為一個干部的潛在特質。如果一個人“事”的方面做得很優秀，但是對“人”的關注完全沒有意識的話，突然身居高位以后，他會不知所措，甚至可能用一些簡單粗暴的方式去對待“人”的問題。

第二個就是系統性思考的能力。有的人對單點的問題敏感度很高，反應很快，這樣的人很聰明，但未必能夠成為一個好的領導者，一個人比他下面所有人反應都快，那他下面很難出來很優秀的人。有的人把自己放在一個戰略規劃者的角度，他知道如何更體系化、更有邏輯地去考慮問題，也更系統、全面。

剩下的就是性格底層的東西，很難說有哪些共同特征，但是至少我見到的好的領導者內心都是很tough的。不管表面多溫柔，當真正面對困難時他不害怕，出了問題知道怎么去解決。最糟的情況就是色厲內荏，碰到事以后不知道怎么管理自己，公司沒崩潰自己先崩潰了，這樣的人很難成為一個好的領導者。

所以對人天然的關注、系統性思考能力和內心的堅強，在這三方面比較突出的人，成為一個領導者的幾率會更高一些。發現這種有潛質人，有意識地給他一些機會，在過程當中再去給他一些指導。 比如領導一個項目或者一個小團隊，給他一些稍微超過現有經驗和能力的負荷，也就是所謂的“小馬拉大車”，但是擔子也不要加得太狠，拉太重會累死的。

公司早期還小時，可能CEO一個人說了算就行，隨著發展壯大，該如何決策？ 

朱立南：一個好的CEO，必須能夠找到一群人愿意跟他一起戰斗。至于誰說了算的問題，一般來說就是“聽大多數人意見，與少數人商量，一把手說了算”。但不要認為一把手什么都能說了算，一個明智的一把手要知道自己在哪些事情上是可以做出正確判斷的。比如帶兵打仗的過程當中，需要令行禁止的時候，肯定需要他來決斷，但他也要意識到自己有沒有能力去決斷，沒有的話，寧愿退一步，聽聽其他人的意見，不行再及時調整。

這個度的把握，取決于一把手對自身的認知，如果他認為自己無所不能，什么都應該由他說了算，犯錯誤的可能性就比較大。也有很多很英明的CEO，在早期的時候事事說得都對，做得都比別人好，因此忽略了班子的重要性。但總有一天他自己不行的時候，恐怕就要為自己的錯誤買單了。

公司里通常沒人敢隨便評價一個CEO，因此CEO要有清醒的自我認知，這是自我進步的源泉。當一個CEO意識到自己的局限時，怎么辦？一個是自己學習，提升對行業和業務的認知層次；一個是請教高人；一個是跟班子討論，大家研討的結果可能比CEO一個人簡單的想法好很多。

您認為領導力體現在哪些方面？怎么提升？

朱立南：抱負遠大、學習能力強、做事務實、為人大氣，這些個體素質非常重要，但我認為一個好的領導者光是自己做到這些還不夠，還要看他對整個組織、對人的關注。

領導力是領導一個團隊的能力，是讓大家分享你的mission和vision，愿意跟著你做事，哪怕很困難，哪怕初期沒有多少錢，也相信你能把他帶往成功。

能做到這點，不能僅靠個人的素質和以身作則，還要在業務繁忙的情況下，仍不缺乏對人的關注跟重視，知道“人”與“事”之間的關系。這個對“人”的關注，不僅僅局限在核心團隊，還包括中層甚至全員，比如班子成員之間的互信、中層干部的管理能力培養以及整個組織的戰斗力。

有一些領導者挺辛苦，天天忙著開會、參加各種項目，但是對“人”不關注，缺乏同理心，沒法跟人建立很強的互信，不能夠去激勵、凝聚他人。這種情況在企業早期可能還行，等企業做大了以后CEO會覺得乏力。所以CEO在關注“事”的同時要關注“人”，知道“人”與“事”是如何互動的，才能真正成為一個優秀的領導者。

專家型創業者容易投入過多精力在業務和技術上，對管理的關注不夠，該如何調整？

朱立南：在一些行業，比如醫藥行業，有一些專家創業很成功，他們通常除了專家的特質以外，還有提升企業素質的能力。有的專家很明智，企業發展到一定階段，他能夠找到好的運營人才來做，自己stay back，或者作為董事長來控制大局。這個取決于這個專家本身的稟賦和進化，有沒有足夠的胸懷去招賢納士，有沒有比較清醒的自我認知，認清自己的短板、長板，并在未來通過組織的方式去解決這個問題。

有的專家型CEO容易投入很多時間在業務和技術上，這不一定是壞事，因為要引進各種各樣的新模式、新技術，他不去一線感受的話，可能會脫離對這個行業的理解。但是作為一把手，不能把它當成一個重要的工作，好像不做夠一定的時間不過癮一樣，還是要跳出來，調整好自己的時間配置。

對于創業期的CEO來說，時間應該如何分配？有哪些時間管理的好方法？

朱立南：CEO的時間管理沒有什么訣竅，最重要的就是投入。絕大多數成功的企業家都是超出常人的勤奮，如果你不付出150%的時間，怎么能成功呢？100%的時間考慮企業怎么活下去，20-30%的時間考慮長期發展的策略跟組織建設問題，還有20%時間自我學習。

創業初期，CEO容易犯的通病是把所有時間投入到一件事情上，忽略了其他的事。想在一段時間內把業務做成，其他的完全不管不顧，結果產品做成了，突然發現錢沒了，那企業不就死了嗎？ 

所以作為一個企業的負責人，要知道有哪幾件事情要做，再去配置自己的時間。配置的方法就是超負荷地工作，尤其是在中國這種高度競爭的環境下，就得靠足夠的投入去取得成功。

這里提到的學習，是一個廣義的概念，絕不僅僅是看書這些方式。對于CEO來說，學習的很大一部分時間應該是思考。思考就是在總結規律，把前面的事情認真想一想，再有針對性地去尋找解決問題的答案，通過這種方式完成自己的螺旋式上升，這種學習效率比較高。如果說天天忙于事務性工作，沒有辦法騰出時間來學習的話，那估計今后要為這個時間買單。

創業CEO肩負重任，壓力往往無法與人訴說，應該如何排解這種心理上的壓力和精神上的孤獨？

朱立南：創業企業的CEO面臨的壓力是巨大的，所以成功者的內心都比較tough，這是一個前提。但既使一個人再剛強，也會有一些壓力過大，或者說精神上感到十分孤獨的時候。

首先，在公司內部還是要有一個志同道合、心心相映的班子，班子里要有你可以與之傾談的朋友。他的水平可能和你有差異，不一定能完全理解你，也不能給出你所有問題的解決方案，但他會給你一些安慰，這就足夠了。如果班子里只能討論業務，那其實算不上班子。是否所有班子成員都能去傾談呢？也未必，還是要找你可以無條件信任、有朋友特征的人。

在公司外部也要有朋友，跟外部的朋友去傾訴這個排解方法會更好一點，因為他完全聽不明白，又是你特別好的朋友，會對你表示高度理解，該打氣的時候打氣，該安撫的時候安撫。一覺醒來，你會覺得也沒啥大不了的，這就是你的日常，是你應該面對的現實。

最終還是回歸到對自己的認知，CEO這個角色，一定是壓力伴隨著光環而來的，你要學會主動管理它。學會放松，防止自己崩潰，把困難當成是常態，暗示自己也就是這么回事兒的話，至少不會被外力直接摧毀，還有一層自我保護。

還有一種排解壓力的方式是自嘲、自黑，多點幽默感，天天一本正經容易憋出毛病來。有一個名人說過，“當人家很成功的時候你一定要覺得他是運氣，這樣你才能解釋自己為什么不能成功”。其實這也是告訴自己別太在意一時的成敗得失。如果沒有這種心態的話，總有人比你成功，那你還活不活了？一般商業組織里發展得比較好的人，都是心智比較健全，內心比較剛強，看問題也比較客觀的。