坊間戲言：除非倒閉得夠快，否則幾乎沒有哪家企業能不遇到危機。既然與危機的“邂逅”是無可避免的，那么領導者唯一要考慮的就是如何迅速有效地從危機中恢復，甚至轉危為機，而不至于茫然無措，一擊即倒。為此，我們有必要總結企業在遭遇危機后經歷的各個階段，了解領導者在各階段應該注意的要點。

第1階段：應激響應

普通人或許會在遭遇危機的初期陷入震驚，茫然失措，或者傾向于將一切都暫停下來，但此時猶豫得越久，就越容易錯過應對的時機，陷入進退兩難的境地。而領導者則必須迅速行動起來，才能將損害降至最低。有經驗的領導者會立即切換到應激模式，對觸發危機的事件進行追蹤。他們一方面要根據所掌握的事實進行決策，另一方面要在顧及各方情緒的前提下，定期進行開誠布公的溝通。

需要指出的是，雖然本階段的重點在于止損，但領導者既要減輕危機給公司帶來的損害，也不能忘了保護自己的員工。因為如果企業能夠長期保持重視員工利益的文化，那么當企業面臨危機的時候，大部分員工其實是愿意幫忙的，企業也就更容易在員工的幫助下渡過難關。

在2008年的金融危機中，三一重工遭遇了前所未有的危機。集團的高層迅速采取了措施應對：

首先，在2009年一開始，公司就發布了“不裁員、不降薪、不接受普通員工降薪申請”的三不政策，迅速穩定了員工情緒。三一重工總裁向文波主張，三一不能造成“大難來時各自飛”的錯覺，仍將堅持正常的人力政策，除非違法亂紀和“末位淘汰”者，堅決不裁員

之后，以向文波為首的董事成員集體降薪90%，節省下來的薪金作為該年度的利潤，回報給投資者。同時高管層以自愿為原則，可以主動申請降薪。不過，三一重工并未一味追求降薪行動的擴大化，而是規定了即使自愿，也僅有正式任命的總監助理級別以上才接受申請，而且限制降薪幅度不超過50%。

最后，三一重工順勢推出了“借”年終獎，十倍返回的政策。公司在前一年的基礎上，下調年終獎，但減少的獎金當作員工“借”給公司的發展資金；同時承諾，到公司實現銷售額1000億元時，將所借的獎金十倍返還。員工也可以主動選擇放棄更多年終獎，同樣享受這一政策。這樣一來，三一重工在該年度可以節約五六千萬元的資金。

中國人向來是“不患寡而患不均”的。如果嘴上要求員工“共體時艱”，而實際上高層不承擔任何風險，下層的員工看在眼里，對高層的決策就很難認同。而三一重工的這一套操作的關鍵在于，充分照顧到了員工利益，以情動之，而非以權柄壓服，這才激起了員工的共鳴，自發幫助企業共度難關。

第2階段：快速調整焦點

在處理了關于危機的最初、最急迫的問題之后，領導者必須認真評估危機帶來的沖擊和改變，從中找出新的風險和機會。而以事實為準繩，迅速定位新環境下的風險，同時找出如何利用新環境，重新建立優勢，這才是體現領導者能力的地方。

這個階段的關鍵是時機和決斷力。首先，領導者有機會重新引導員工和客戶的注意力，讓他們注意到對企業相對有利的一面。但這個機會稍縱即逝。因此，要把握這種機會，決斷力也很重要，企業需要將大量的業務和資源從已經不再安全的領域轉移。哪怕只是按兵不動也同樣會面臨危險。

當新冠疫情逐漸爆發時，穩健醫療用品股份有限公司及時采取的行動就讓企業在危機面前占據了主動。2019年12月20日，穩健醫療的決策層決定取消在湖北召開的年終高管會，改為視頻會議。在確認武漢發現不明原因的肺炎案例之后，2020年1月10日，穩健醫療下令讓下屬的穩健醫療（黃岡）有限公司的口罩車間春節不休假，生產N95口罩、外科口罩和護理口罩。1月20日，時，穩健醫療（嘉魚）有限公司、穩健醫療（崇陽）有限公司生產防護產品的車間也行動起來，春節期間加班生產防護產品。截至1月26日，緊急行動起來的穩健醫療已經向社會提供了1.089億只口罩、11.47萬件防護服。而這一切都發生在不到一個月的時間內。穩健醫療與全國兩萬多家藥店和醫院都有合作，每天會將大量的信息收集上來，可以從中了解市場的變化，便于高層快速決策。但能夠令行禁止的行動力也是他們能夠在疫情爆發初期就快速把握時機的重要原因。

第3階段：理清業務邏輯

在制定了新的戰略之后，從上到下的領導者都需要據此調整工作的優先目標。然而如何停下當前的活動，將注意力全部轉到更重要的新目標上去，這是企業商業轉型過程中將要面對的最大的挑戰之一。領導者需要在這種時候挺身而出，清楚無誤地宣傳新目標，將團隊擰成一股繩。

制定簡單明確的成功標準，有助于所有行動都朝著正確的方向推進。所以，有著成熟的指標，能夠有效衡量和執行的公司可能會有一定的優勢，因為他們的團隊已經習慣于跟著既定的目標走，現在只需要把指標換掉就可以了。

當然，這個階段的風險也是存在的——那就是“慣性”。停掉某個存在很久的項目要比啟動一個新項目費力得多。但其中的隱患在于，不再適應新環境的項目會對企業當前的業務轉型形成阻力，不斷消耗促進變革的新能量。

創立于1899年的日本三得利株式會社本來是不做啤酒的。它們最早生產和銷售的是葡萄酒，1923年開始生產威士忌時，開創日本洋酒文化之先河，自此在日本洋酒市場一家獨大。雖然利潤豐厚，但時間一長，三得利內部開始失去斗志和危機感。

三得利的高層意識到了這一隱患，于是作出了一個罕見的決斷：為了激發員工的危機感，在1962年進入競爭白熱化的啤酒行業，與傳統實力很強的朝日、麒麟和札幌三大品牌展開競爭。結果市場占有率從0起步的三得利穩扎穩打，連續20年一直維持在10%左右，占住了第四名的位置。企業文化也為之一振。

第4階段：有序執行

新的戰略重點確定之后，接下來的關鍵就在于干脆利落地執行。

領導者需要用簡單、一目了然的方式將執行的進展呈現出來。這么做的意義不僅在于記錄，更重要的是鼓舞士氣，讓員工知道自己的努力對整個項目的成功有多大貢獻，讓團隊能夠看到他們定下的目標逐個被攻破，從而恢復克敵制勝的信心。

在執行階段，模糊不清是大忌。拿出了新戰略，卻沒能讓員工搞清楚他們的角色和任務，是轉型期很多領導者的通病。職責不清的項目當然難以推進。更糟糕的是，企業投入的時間精力都做了無用功，甚至還使得生產效率下降。

2014年，以科技IPO新秀身份閃亮登場的GoPro開始積極發聲，宣布重金投資媒體領域，打算轉型做新媒體平臺。創始人Nick Woodman描繪出了一副十分“美好”的藍圖，利用新媒體平臺推送更多GoPro設備拍攝的精選視頻，借此進一步推動相機銷售業績增長，以內容為核心形成一條全新的收益流。

但是受限于當時的技術水平，導出相機視頻、在計算機上編輯以及在社交媒體上分享的流程還比較繁瑣。為了解決這些問題，就要開發優質的軟件。GoPro為此組建了100多人的團隊。公司還拿出了數百萬美元，為這個尚未面世的新媒體平臺提前開發內容。Woodman在回憶當時的氣氛時說，所有人都認為GoPro成為一家媒體公司更有前途，而作為一家上市企業，為了回應投資人的期望，公司也不得不全力向這個方向轉型。

但是，所謂的流媒體平臺最終并沒有順利問世。而大多數重金打造的電視節目也白白消耗了資金。再加上對產品過于自信而忽視了營銷，GoPro核心產品在市場上也遭遇了挫敗。2015年第四季度，公司宣布出現了自IPO以來第一個沒能盈利的季度。那個時候，公司股價下跌到10美元，而且長時間在低位徘徊，與鼎盛時期的股價相比，這個價格已經跌去了90%。Woodman坦言，早知如此，還不如當初就一直把重心壓在核心產品上。

第5階段：恢復健康的組織文化

嚴格來說，第5階段與其他階段之間并不是那么界限分明的，因為這個過程在前幾個階段就已經開始了。在這一階段，領導者的行動要注意避免諱疾忌醫，做好溝通工作，清楚明白地向團隊解釋是什么地方出了問題，證明公司已經從危機中吸取了教訓；同時認可團隊在應對危機方面取得的成果，說明已經通過團隊共同的努力扭轉了局面。在此過程中，關注團隊成員的信心，以及確保公司的價值觀得到推進也是很重要的。

2008年初，國家新《勞動法》即將生效，規定對于在同一企業內任職超過十年的員工，企業不得無端解雇，也就是終身雇傭。這直接堵死了華為“干部能上能下、員工能進能出、工資能高能低”的人力資源政策的出路。作為對策，華為搶在政策生效前，花錢買斷7000名中高層員工的工齡，重新簽合同。這一舉措被媒體直指挑戰《勞動法》，甚至全國人大法工委也發聲，說華為這項舉措無效。一時間華為內部人心浮動，面臨極大的輿論危機。

面對這場危機，華為并不打算在內部搞言論壓制，而是在從2008年到2010年的兩年多時間中，針對“奮斗者”概念進行了多次大規模討論。從中高層到基層員工都數次安排開會專門討論和宣傳“奮斗者”概念；并在時機成熟之后，從中高層開始，簽訂了《奮斗者承諾書》，公開規定拉開了奮斗者在績效評級和獎金等方面與其他人的差距，以經濟刺激明確了企業文化的導向。隨著華為全球業務的擴張，企業在國際上的地位也水漲船高，員工得以接受“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期持續艱苦奮斗”的文化，這場輿論與人心危機也平安解除。

綜上所述，危機雖然能給行業和市場帶來洗牌，給無數企業帶去毀滅打擊，但同時也會給一些公司帶來新的機遇。但如果想要讓自己的企業成為這樣的幸存者，領導者就必須預先在企業文化、團隊士氣、信息搜集等方面預先做好建設，否則就只能眼睜睜錯過機會，淪為炮灰。