開會是一個很多人提起來就頭大的事情，但聰明的管理者一定很懂得開會，他們會借助開會來實現很多目的，例如維系上下級的關系、了解狀況、掌控工作、取得共識等等。

絕大多數的人是這樣看待會議的：

.  不喜歡開會，又不得不開，似乎沒有別的方式；

.  開會，就是通氣會，大家知曉情況而已；

.  就是一個把已經做好的事情再給領導匯報的過程；

.  會議隨時都開，甚至不需要什么準備；

.  開會是一個把領導意圖變成群體背書的過程；

  … … 

但聰明的管理者卻非常懂得利用會議的機會來實現各種目的，尤其是本文中老胡所要介紹的“一對一會議”，這是一種非常高杠桿率的管理活動。

很多人也許會詫異，這么簡單的概念還需要專門學習嗎？在公司里面，我們隨時都可以找上級或者下屬進行一對一的溝通，甚至在非正式時間里面也進行充分的交流和溝通。

事實上，管理者與向其直接匯報的下屬之間，舉行一對一會議并非面談那么簡單，需要專項的準備，甚至保持一定的頻率，開好這個會議能夠幫助管理者在多個方面受益：

1. 向下屬學習

管理者，尤其空降或新任者，不一定對所管轄范圍內的工作內容及關鍵“竅門”很了解，因此可以通過一對一會議，上級向某位下屬請教，借此掌握那些辦公室不會聽到卻又很重要的“接地氣”信息，也是維系上下級良好關系的重要方式之一。

2. 向下屬傳授

通過一對一會議，對專門的項目或者事宜進行探討，上級可以在一個獨立且專注的環境下，向下屬傳授自己的思路、經驗，以及建議切入問題的角度和方式等。

下屬會在一對一會議這種環境下，認為你是在對他坦誠相待，傾囊相授，這會激發他對所傳授內容的接受和理解。

這樣的方式下，會潛移默化提升你與下屬的“共識度”，管理意圖也能得到更順暢地執行。

3. 對工作進行不同程度的把控

把控工作的核心主要在于兩點：

下屬對工作的處理能力以及工作中事情變化的情況。

通過一對一會議可以了解下屬對工作的熟悉程度，并借此設定會議的頻次，例如新項目可能變數較大，于是頻次可能是一周一次，甚至兩次，通過會議可以及時把握工作中可能出現的問題。

老胡建議管理者要掌握三個方面的技巧來開好一對一會議，提升管理效率：

技巧1: 一定要有會議內容概要，并做筆記；

千萬不要覺得一對一會議，和自己熟悉的下屬一起時，就可以隨便聊，想到的話題都可以用來溝通，那就不是會議，而是聊天、談話。

會議一定要基于專項目的，需要上級或者下屬來準備一份開會的內容概要，包含一個目的或者多個目的，以及相應需要溝通的要點。這就可以避免突然的思維跳躍，往往時間過去一大半才發現該談的事沒有談。

另外一定要在交談中做筆記，這并不是為了會后回顧，而是幫助自己提升開會效果。

以老胡的經驗來講，基本上開會做的筆記很少再去看第二遍，那為什么還要做筆記呢？

做筆記真正的作用在于可以讓自己能集中精神，更加專注，并通過做筆記不斷理解和消化所接收到的信息，甚至按照自己的邏輯來進行不斷分類（例如利用方格筆記本），這些價值遠遠大于記錄式的筆記以及會后再看記錄。

一對一開會的過程一定是不斷思考、專注的過程，否則一切交給錄音機就好了。

技巧2: 以“立刻寫下來”這個動作激發下屬；

“立刻寫下來”與做記錄并不完全一樣，這是一個特別的動作。

十多年過去了，老胡現在都記得一個場景，那時在擔任某房地產集團副總裁，在與營銷總監的一對一會議中探討項目營銷設計，他突然一段話：“我們的銷售人員應該讓來看房的客戶感受到這就是以后他們生活的環境，并且一言一行都要表現出來目前是在幫客戶在照顧，要很珍惜，以后會交付給他們。”

老胡聽到這句話有了很多的啟發，立刻拿起筆，說：“你等我一下，這幾句話太好了，我把它專門記下來”。

等我寫好這段話，抬頭看到了對方溢于言表的開心，那次會議我們產生了無數的想法，并且都在后面的工作中得到了實踐應用，取得了非常好的成果。

所以，“立刻寫下來”不是一個簡單的動作，它讓我明白了背后的意義，尤其是在下屬向你提出建議時，這個動作就像是你對他的肯定，甚至承諾，如同無形中的握手。

這是聰明的管理者一定會使用的技巧，它可以讓你和下屬的關系維系更好。

技巧3: 要鼓動下屬談“心里話”；

這個技巧老胡要重點談一談，一對一會議是一個坦誠的、面對面的場景，上級應該營造出值得信任和放松的氛圍，鼓勵下屬談及一些“心里話”，主要是工作中的顧慮、公開場合中不愿意談出來的問題，對工作布置時的困惑等，這些都是以獲得下屬建議的方式來激發他彈出來。

如果一對一會議的目的不是專項工作，而是維系上下級關系，那還可以談及績效、個人發展等相關的問題，這個環節中，不要怕員工提出薪酬抱怨、職位晉升抱怨等，要理解為難得的疏通問題機會，把握好了就能形成高質量溝通。

老胡曾經跟一位技術負責人進行一對一會議，一開始都在很正常地談工作，也提出了很多不錯的想法，直到會議的尾聲他突然提到有獵頭在挖他，而且薪酬比現在要高50%，說實話這非常讓人措手不及，也許這是他一開始就想提到的話題，但一直談工作不好意思提及。

技術負責人被高薪獵頭的事情攤開來講，很多管理者會感受到絕望，因為對方薪酬要高50%，實在無能為力的感覺，此時如果陷入沉默或者讓對方回去再想想，或者用情感來留人，都反而會促進對方離開的決心。

所以對于這類談“心里話”談出了“炸彈”的情況，老胡建議就需要兩個隱藏子技巧了，分別是：盡量追問，以及上級要談自己的“心里話”。

對方拋出了問題，此時上級無法應對，最好的方式就是再多問幾個問題。

老胡當時是這樣做的：

問：你熟悉對方的企業嗎？

答：不了解，就獵頭給了個資料。

問：你覺得對方公司這么高薪酬挖你，目的是什么？

答：應該是缺這個技術，畢竟年輕人培養起來沒那么容易。

問：你覺得如果真的過去了，他們是培養你，還是利用你？

答：坦率地講，應該是利用吧，但薪酬夠高啊。

問到這里，基本上就可以進入到第二個技巧了，那就是談上級的“心里話”。

老胡：這個薪酬說實話的確很誘人，如果我是你，估計也難抵抗這個誘惑，畢竟有房貸有小孩，多50%是一個非常好的事情。我也非常希望你們的收入增加，而且過去我每年給你們的年度計劃里面都是有一點關于你們的薪酬提升的，所以這三年你的收入增幅累計大于了40%，你應該清楚吧。

回答：這個我很清楚，感謝胡總對我的關心，的確相比過去薪酬已經提升了很多了，您也總是站在我們提升的角度來安排年度工作計劃，我也很愿意在公司干下去，也知道薪酬不斷在漲，只是這次的機會太誘惑了，抱歉。

老胡：沒什么好抱歉的，你能坦誠跟我說出這件事情，沒有偷偷就寫份辭職報告給人力，甚至我都不知道的情況下就走離職流程到我這里來審批了，就已經是尊重我對你的信任，就已經是珍惜這些年工作的情誼了，所以我要說聲謝謝。但是我還是想回到剛才的話題，既然知道是利用你，給了一個惡意的挖人薪酬，你能確保5年后不被替代？5年后薪酬能在漲嗎？

回答：其實我很清楚，這種情況去了就是賣命的，沒可能再漲。

老胡：我可以給你50%的漲幅，但不是現在，其實你很清楚的，我一直希望你帶隊去學習B技術，豐富我們的技術服務業務，但你就是一直沉迷在自己熟悉的A領域，這個領域已經非常成熟，雖然別人挖你，但在我們公司里的確沒有理由漲啊，只能每年盡量在薪資普調的時候考慮。你上面還有總工，總工的薪酬你也知道的，起碼多了幾個50%吧？你為什么就不能選擇一個空間無限，且自己不斷成長的路徑，而要去考慮一個利用你、耗干你、透支你的路徑呢？

回去好好思考一下，而且一個新的組織里，我想你也難以遇到這樣有一對一會議的機會。尤其是對于自己的發展，早兩年就建議你掌握新的技術，公司也會匹配培訓學習機會，為什么這么久都不愿意做呢？現有業務很重要，但必須要為趨勢做儲備啊，尤其是你個人來講，不要僅僅看薪酬，最該關注的是身價提升，你必須為自己的身價負責，沒有哪個公司會愚蠢到薪酬與員工身價嚴重背離。我也給你們講過身價管理的課，你回去好好再理解一下。

回答：好的，我好好思考一下，您說的對，不要只看眼前，而是要關注自己整個職業發展周期的成長。

很幸運，這位技術負責人被我留了下來，而且也制定了新的技術產品學習及開發計劃，雖然有各種考量因素，包括發展、人際關系等，但的確是得益于這次一對一會議。

當然我也遵守承諾，在他帶領團隊掌握B技術后，三年內他的薪酬實現了翻番。

本文的目的，是想告訴管理者們，不要小看一對一會議，更不要當作隨便的談話，把這個會議開好了，是一種非常高杠桿率的管理行為。

它會讓你的意圖更能被下屬理解，增加上下同欲的程度；它可以讓你更好地去理解業務以及了解下屬對工作的把握情況；還可以通過“心里話“解決一些隱藏、將要發生的問題。

聰明的管理者，都擅長開“一對一會議”。