范圍管理是一切管理的前提。組織也好，個人也好，首先要知道自己要做的事情有哪些。組織中的職能部門是基本工作單元，作為組織骨干的部門經理，更要懂得分類管理好部門的工作，做到不遺漏、不拖延、有結果。

以我所經歷的國有企業為例，部門工作一般分為三個來源：一是建設項目，這是根據每年的投資計劃而來的，是上級考核的重點；二是交辦任務，這是領導隨時指派的任務，有時候通過會議、有時候通過來函批示、有時候是口頭交辦；三是部門職能，這是部門在組織運行中承載的穩定職責。

怎樣才能做好這三方面的工作，部門經理應該作如下思考：

一、建立臺帳

建設項目是關乎組織發展的重點任務，也是部門出成績、展亮點的關鍵，可謂重中之重。交辦任務往往是領導關心的、時間急迫的事項，同樣不敢怠慢。部門職能看似四平八穩的日常工作，稍不留神就會讓企業正常運行“掉鏈子”。

部門經理要建立臺帳，既要把項目、交辦任務和職能盡數羅列，也要知道每項工作的要求、時限和問題是什么，同時要對應到每個部門成員頭上。這一步是管理的關鍵，把范圍管理、計劃管理等全都體現在一張“臺帳”上了。

二、分類管理

從任務來源上分為了項目、交辦任務、職能三類，從緊急程度上也可以分為“重要而急，重要而不急，不重要而急，不重要也不急”的四類工作。

（一）從任務來源上

作為項目建設業主，我強調四句話“業主為要，計劃為先，程序為綱，成果為重”，大概有四層意思：業主必須掌握指揮權，要借助但不要依靠中介單位；項目管理必須要有計劃，我經常引用那句話“我絕不允許項目在沒有計劃的控制下運行”；國有企業講程序，這是大家都知道的，盡量別事后補程序；追求取得成果，一定要控制好最后的那一步。

國有企業各級領導會交辦給部門經理很多工作，而這些工作往往不是在職能工作之內，也不是項目的一部分，并且很多時候可能是越過分管領導直接交辦給部門經理。接到任務后部門經理要讓分管領導知道承辦了這件事，過程中可以直接向交辦的領導匯報進度并獲得支持，工作完成可以同時向分管領導和交辦領導匯報成果。

部門職能是不用提醒也要履行的，是部門的日常性工作。部門經理要主動作為，主動履職不要等領導來過問。部門工作重要的兩點：一是分清與其他部門的工作邊界，既不要重疊，也不要形成真空地帶；二是要有“掛鐘”思維，把工作分解到人，把規則掛在墻上——像鐘那樣，接到任務的人根據墻上的規則自動運行。

（二）從工作的緊急程度上

“重要而急，重要而不急，不重要而急，不重要也不急”是有名的四象限理論。針對不同的情況，部門經理要分別應對：

重要而急的事情，部門經理要主動擔當親自上；重要而不急的事情，要安排給部門副經理等骨干力量做，自己也要多過問——這部分工作如果做得不好，就會變成重要而急的事情，到時候會四處起火、四處滅火；不重要而急的事情，交給普通員工做，記得問結果就行；不重要也不急的事情，能不做就不做。

三、定期檢查

部門例會很重要。部門經理每周一定要開工作例會，以臺帳為基礎，逐一檢查工作進度，解決工作中的問題，傳達領導新的指示，調整任務分工。當然，重要的工作部門經理肯定是過程中時刻督辦的。

總之，在國有企業中部門經理可以說是關鍵角色，是各種任務的具體承辦部門和責任人。如何做好項目、交辦任務、職能這三類工作，歡迎探討。