● 如何讓組織更加高效？

● 構建一個現(xiàn)代組織的核心的阻力在哪？

一、高質(zhì)量增長的企業(yè)優(yōu)勢三角

高質(zhì)量增長的企業(yè)需要構建三個優(yōu)勢：規(guī)模優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、組織優(yōu)勢。只有三者同時具備，企業(yè)才有可能進行高質(zhì)量增長。

首先，企業(yè)有高質(zhì)量增長，規(guī)模優(yōu)勢必不可少，但僅有規(guī)模優(yōu)勢已然不夠，可以看到諸如海航此類大公司在面對黑天鵝沖擊下，亦是出現(xiàn)倒閉或被接管。

其次，技術優(yōu)勢也是許多人認為的企業(yè)優(yōu)勢之一，有技術優(yōu)勢的公司非常多，但是真正想創(chuàng)造一個行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，只有技術遠遠不夠。

最后是組織優(yōu)勢。任正非有一句話非常經(jīng)典：人才和技術都不是企業(yè)核心競爭力，對人才的有效管理才是核心競爭力，有效的創(chuàng)新研發(fā)管理才是核心競爭力。

靜態(tài)的人才和靜態(tài)的技術都不是企業(yè)的核心競爭力，只有能通過組織培養(yǎng)出源源不斷的人才，產(chǎn)出源源不斷的創(chuàng)新研發(fā)成果，這時企業(yè)才具備核心競爭力。

二、抓住組織紅利期，
打造組織能力構建組織優(yōu)勢

1919年陳獨秀在《新青年》首先提出，要把中國從黑暗拉向光明，中國必須向西方學兩位先生，一位先生叫德先生，一位先生叫賽先生。

賽先生是“科學”，這100年來中國非常謙虛在向西方學習科學的精神、理論和方法，當年讀書時有句話叫“學好數(shù)理化，走遍天下都不怕”，今天中國在科學和技術這個方面應該小有成就的。

另外一位德先生是“民主”，但是這個詞用的政治化了。從經(jīng)濟管理學的角度來看，我覺得這個詞應該叫“組織”。

100年前中國的先賢提出來要向人家學這兩位先生，放到今天的企業(yè)管理上依然值得借鑒。我們一定要非常虛心地去做好科學研究、做好技術研發(fā)，要非常虛心做好組織研究、組織能力的打造。

1.組織認知提升：團伙VS組織

當下有各種各樣的組織模型，來幫助企業(yè)打造出一個具備使命愿景價值觀的文化系統(tǒng)、戰(zhàn)略系統(tǒng)、運營系統(tǒng)。但是這些都不重要，打造組織的能力通常是很困難的，哪怕只是做一個流程IT系統(tǒng)的變革，都會困難重重。

為什么？

從《水滸傳》中可以看出中國傳統(tǒng)文化對組織的理解是缺乏科學精神和組織精神的。每個企業(yè)家都是構建了一個梁山泊，糾集一伙人，每個人都有武功，最重要的事就是下山搶錢，上山分錢。企業(yè)家們能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)各種各樣的機會，就好比看到生辰綱，馬上糾集一幫人去搶錢，搶到公司幾個億、幾十個億的營收，然后就開始考慮如何分錢。

很多企業(yè)家有兩個非常明顯的特點：第一，對機會相當敏銳；第二，對分錢這件事非常重視。這種實際上是非常初級的組織，叫團伙型組織。

未來10年，是中國民企企業(yè)非常重要的組織紅利期，因為很多企業(yè)負責人對組織的理解還停留在比較底層的“分錢分利團伙”的概念上。

企業(yè)是否希望不管派誰去開拓新城市、做城市分公司都可以取得成績，而且隨時都可以更換，如果做不到這一點，那就是一個個的山頭，動也動不了，這就是團伙和組織非常重要的差異性。

肖知興曾說過一句話，如果能在組織上跨一個臺階，跟行業(yè)競爭對手相比就是正常人參加殘奧會，這就是抓住了組織紅利。

2.組織規(guī)模擴張邊界理論：內(nèi)部交易成本&外部交易成本

組織能力就是協(xié)同增效的集體執(zhí)行力，在小公司內(nèi)協(xié)同非常順暢，勁往一處使。公司一旦變大就發(fā)現(xiàn)各種各樣的掣肘、各種各樣的部門墻、各種各樣的思想不統(tǒng)一，各種各樣的問題和沖突開始層出不窮。這是組織管理學的一個根本問題。

企業(yè)的規(guī)模擴大會導致組織的復雜度提升，組織復雜度提升會導致內(nèi)部交易成本提升，這個概念是1937年科斯教授在《企業(yè)的性質(zhì)》一書中提出的。

其實，中國古人早就提出這個理念了，叫“三個和尚沒水吃”的問題。一個和尚可以挑水喝，兩個和尚可以協(xié)調(diào)來抬水，抬水就有協(xié)調(diào)和交易成本，上坡誰在后誰在前，承擔的重量是不一樣，開始討論工作分配等問題。三個和尚沒水喝，說明交易成本已經(jīng)大到讓這個組織崩潰了。

組織增長的規(guī)模邊界在哪里？

科斯教授在1937年提出來說，企業(yè)增長的規(guī)模邊界取決于外部交易成本和內(nèi)部交易成本的相對值。

紅線是外部交易成本，隨著企業(yè)規(guī)模增大外部交易邊際成本會降低。外部的交易成本對行業(yè)里每個企業(yè)都是公平的，當企業(yè)具備規(guī)模優(yōu)勢，便有了對供應商的議價能力，甚至拿地都更便宜，這是市場交易的規(guī)律。

組織和組織之間的差異主要在于企業(yè)內(nèi)部的交易成本隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，邊際成本的曲線也隨之改變。

隨著規(guī)模的擴張，組織管理能力強的企業(yè)內(nèi)部的交易成本提升曲線較為緩慢，例如華為的管理組織能力非常強，它的內(nèi)部交易成本就會比組織管理弱的企業(yè)增加得慢。

企業(yè)規(guī)模是由外部交易成本和內(nèi)部交易成本兩條曲線的交點來決定，核心決定企業(yè)規(guī)模邊界的是企業(yè)內(nèi)部交易成本曲線，因此企業(yè)要解決的是如何處理和控制內(nèi)部交易成本。

現(xiàn)在中國有很多企業(yè)沒有組織能力的構建過程，純靠資本來擴大規(guī)模，例如像瑞幸咖啡。可以發(fā)現(xiàn)此類企業(yè)的內(nèi)部交易成本提升遠大于其外部交易成本的下降，這便造成企業(yè)很難贏利。即使企業(yè)規(guī)模提升，但遲早有一天企業(yè)規(guī)模還是會回到交點。

三、組織能力起不來，
問題出在前三排，根子還在主席臺

企業(yè)家們通常希望能通過花費幾千萬去引進一個IT系統(tǒng)，或者找咨詢公司幫助企業(yè)建立一套制度、流程、機制，希望通過這些解決內(nèi)部的交易成本問題，但其實這個概率非常小，特別是還沒有形成現(xiàn)代組織基礎的民營企業(yè)。

肖知興老師在《中國人為什么組織不起來》書中舉了個例子，1894年中日甲午戰(zhàn)爭，北洋水師炮艦的裝備全是從英德國買來的，裝備上絕不不亞于日本。德國海軍作戰(zhàn)的制度流程機制翻譯了幾千頁，還給中國海軍做了培訓。但我們卻是全軍覆沒，日本只損失了一艘戰(zhàn)艦。

這種情況就像企業(yè)工廠買了世界領先的設備設施，花了很多錢請咨詢公司做制度流程機制，但這在沒有構建出組織的系統(tǒng)和現(xiàn)代組織的基礎時，它們起不到作用。

構建一個現(xiàn)代組織的核心的阻力在哪里？

1.根子還在主席臺：企業(yè)一把手

企業(yè)負責人一把手在帶領企業(yè)不停突破的過程中，動力認知和行為習慣都需要改變。

但我們都是普通人，改變原有的認知行為的難度可想而知。企業(yè)家唯有通過學習或者組團，逐步去更換動力系統(tǒng)、認知系統(tǒng)和行為習慣的系統(tǒng)。

2.問題出在前三排：強有力的高管團隊

塑造一個齊心、高效和職業(yè)化的高管團隊，是打造真正高質(zhì)效的組織、組織能力強的組織的基礎。缺乏這個基礎，直接找基于西方成熟體系下運作的咨詢公司來做專業(yè)方面的補充，打造一個高質(zhì)效組織的成功可能性是很低的。

高管團隊標準：

每個高管是企業(yè)核心價值觀的守護者和代言人；

每個高管是有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人，對公司的使命愿景有高度的共識和認同；

高管團隊能夠進行深度的市場洞察和戰(zhàn)略思考，能夠迅速地抓住主要矛盾，把最有價值的市場變成他最重要的工作抓手；

我們企業(yè)目前的高管團隊是否符合匹配以上的標準？相信企業(yè)一把手們和高管們對高管團隊普遍存在的問題和痛點都非常清楚：

部分高管團隊不能把時間花在更高價值的地方，還在做提拔之前的一些事情上；

部分高管尚不具備做更高價值事情的能力，企業(yè)又不知道如何培養(yǎng)和發(fā)展他們；

部分高管團隊成了既得利益者后，很有可能成為組織變革和發(fā)展的阻力。

出現(xiàn)這些問題，不能簡單地責怪某人，或者說人性天生如此。首先，企業(yè)提拔人時一般用挑選專業(yè)高手的標準去提拔企業(yè)高管，因為他在某一專業(yè)領域做得非常好，這個時候本身看重的就不是他作為高管核心的能力和潛力。

其次，企業(yè)要想明白作為核心高管應該具備哪些能力，企業(yè)如何幫助高管提升這些能力。如果企業(yè)沒有任何的動作和行為，員工不可能自行就從專業(yè)高手轉(zhuǎn)化為管理高手或組織高手。

這是一個非常痛苦的蛻變，如果沒有蛻變過程，經(jīng)常可能會出現(xiàn)高管壓制專業(yè)上更強的下屬。專業(yè)線上提升上來的管理者，專業(yè)線的工作是他做的最順手最愿意干的事，如果其他人在專業(yè)上做的比他更好就會出現(xiàn)不安感，這時管理者潛意識里會拼命地壓制人才的引入和人才的培養(yǎng)。

比如，銷售總監(jiān)如果覺得下面的一個銷售人員比他干得還好，他會天然地有提防，覺得自己位置不保，他不會去培養(yǎng)人。

因此，關鍵是企業(yè)如何讓管理者們走出這種恐懼，翻越心里的坎，轉(zhuǎn)化為新的角色，從專業(yè)高手成為公司的高管管理者，這關系到從上到下的人才建設。所以說打造一個真正的高管團隊是打造高績效組織非常重要的一步。

3.專業(yè)型高管存在的認知障礙

專業(yè)高手還對于組織存在一些常見認知的障礙，這些都需要一把手帶著高管一起去跨越。

① 只要能分好錢組織就能不斷做大做強

大家都想著分股權、分錢，好像只要分好錢組織就能做大做強，天天給老板洗腦，說任正非馬云也是這樣。但大家想一想，任正非和馬云難道只會分錢嗎？肯定不是。絕大多數(shù)的例子是非常慷慨的老板把股份分光了，結果一上市大家都跑光，錢分得越多員工越心態(tài)不好。這些才是更常見的情況。

② 用人不疑，疑人不用

任正非曾問過華為前高管一個問題：用人不疑，疑人不用對不對？那位高管馬上說，對，我們用人當然不能懷疑，懷疑的人不能用。

這位高管當場就被任正非狂批一頓，“你這是典型的團伙思維，團伙就是用人不疑，疑人不用。真正的組織是用人不疑，疑人也要用”。

③ 組織只要持續(xù)做好關鍵崗位的培訓

有一家消費品企業(yè)，企業(yè)關鍵崗位是超市的導購人員，在導購關鍵崗位培訓和培養(yǎng)的體系非常完善，十多年來公司一直重視做導購員工的培養(yǎng)。多的時候全國有12000名超市導購，這些導購人員年流動性有的時候甚至超過80%。

因為它們做的導購培訓做得太好了，競爭對手挖他的人是最省事的。它用3000元把人招進來，競爭對手4000元把培養(yǎng)好的人才直接挖走。

那么，這家企業(yè)為什么不能把導購的月薪從3000元提升到4000元？因為12000名導購每人每月加1000元，一年要加1.44個億，公司一年的利潤就這么多。

我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)高層管理者十幾年都沒有動過，不學習不成長，又占著位置，底層員工沒有上升空間，也看不到希望。

還有一些組織認知的障礙，例如中后臺必須服務于前端，只有前端創(chuàng)造價值，中后臺都是成本；只要找個好的人力資源總監(jiān)，組織問題就會解決；只要高管多關心人、關注人，組織就不會有太大問題；只要引進各路專業(yè)高手成為部門負責人，組織就有戰(zhàn)斗力；我們只看業(yè)績結果，誰業(yè)績好誰就是英雄……都需要調(diào)整轉(zhuǎn)變。

四、如何打造強有力的高管團隊？

1.一起參加實戰(zhàn)性學習活動

高管和企業(yè)負責人一起參加實戰(zhàn)性的學習活動，在實戰(zhàn)中討論問題，在同一個學習場景下去學習、達成共識、共同提升。

2.形成關鍵會議習慣

企業(yè)負責人要堅持與高管在工作中一起形成關鍵會議的習慣。目前很多公司開的會都不是關鍵會，非常不高效，而且作用不大。

3.形成能上能下的高管團隊流動機制

在實戰(zhàn)型學習的過程中，帶著高管團隊不停地研討戰(zhàn)略、不停地研討關鍵任務（分解，復盤，問責，對焦，人才盤點和績效評估），在這個過程中發(fā)現(xiàn)哪些高管成長了，哪些高管跟不上，跟不上的就要下去，形成能上能下的高管團隊流動機制。

4.引入外部輔導師進入企業(yè)

引入外部輔導師幫助高管團隊的轉(zhuǎn)型、提升，但一定要在企業(yè)實戰(zhàn)場景下，而不是拉高管們出來做一次課程培訓。

世界級的公司對組織的理解、對組織的打造已經(jīng)幾百年了，中國的企業(yè)是剛剛開始，但還有一些組織紅利。我們需要更快地抓住，至少能在中國的企業(yè)內(nèi)形成一定的優(yōu)勢，再去全球競爭。

把真正的高質(zhì)量增長的三個角打造起來，當具備組織優(yōu)勢、具備技術優(yōu)勢、具備規(guī)模優(yōu)勢，企業(yè)就具備了打世界杯的能力，去往世界級企業(yè)去靠的可能性。

我就說這么多，謝謝大家。