我們談CHO（人力資源總監）和CEO怎么成為合伙人，中間有一個最重要部分，就是人力資源和企業戰略之間的關聯，如果人力資源和企業戰略沒有很好的關聯，就沒辦法談其他事情。

今天做戰略和以往有個很大的不同就是我們要創造趨勢，而不是簡單分析趨勢，組織管理當中最大的一個挑戰，即組織管理不僅僅完成績效，還有一個很大的要求，就是管理不確定性。

管理不確定性最重要的要求是什么？就是企業成員要持續擁有創造力。今天的組織和以往一個很大的不同就是要打開邊界，讓更多有能力的人以不同的合約方式與組織組合在一起。

在這種情況下，組織要求的功能都在變化，無論是管理結構、留住人才的能力、所謂分權和授權之間所構成的職業限制、薪酬機制設計等等可能都會改變，更重要的是人會自我管理，在管理中遇到的最大挑戰，可能是未來優秀人才是自我管理型，他不會簡單接受組織管理，所以人力資源管理和戰略管理的協同效應就變得非常重要。

01
今天的戰略必須是一個能力模型

當我們去理解新興企業的快速崛起，以及更具創新性時，我們可以理解到，它們最強的能力在于重新定義行業，比如：蘋果重新定義手機，滴滴、UBER重新定義出租，亞馬遜、阿里等重新定義了零售。在理解重新定義的時候，需要理解對能力的重新定義，如果不能做到對能力的重新定義，對行業的重新定義是做不到的。

今年競爭的議題變了，它不簡單的是商業模式創新，技術迭代，顧客需求改變，外部經濟環境競爭要素的調整，更重要的是在人力資源戰略的匹配上，戰略不再是一個競爭模型和資源模型，它必須是一個能力模型，只有這樣才能面對你在市場上的競爭。

一直以來，我對人力資源部門成員的理解——應該是一個業務能手，不應該只是一個人力資源專家，否則對業務的理解就會有偏差。只有對整個行業、市場和公司的戰略理解得非常透徹，才保證人力資源的能力跟市場、公司戰略規劃完全一致。

同時，在企業運營中必須關注的一個核心話題，就是戰略如何落實到每個人的能力上。

戰略實施真正落地，需要每個人的行動都與戰略相關。過去的企業，并未關注所有的行動是否與戰略完全相關，是因為那個時候戰略周期比較長，大部分企業都可以討論五年戰略規劃，甚至一些企業可以探討10年戰略規劃。今天在數字技術的驅動下，幾乎所有行業的時間軸都在變短，企業必須保證組織成員的行動都與戰略直接相關，這就要求人力資源和戰略之間的契合度比以前要高很多。

02
與戰略協同，人力資源該怎么做？

有非常多的業界的優秀企業，實際上做得非常好，我最近也看了很多的企業，發現如果要做到這件事情，要注意人力資源的角色。從理論上來講，人力資源的角色在今天和以往比，最大的挑戰是我們同時要面對兩個內容：日常操作性工作和面對未來。如果這兩個方向內容都要做，我們要關注到兩個最重要的維度，即流程維度和人的維度。

所以今天的人力資源實際上是兩個維度延伸去做，然后組成四個最重要的功能，這四個最重要功能是同時對你的要求，不是只做一個，只有這樣才能知道我們在戰略上的要求。

通過對企業的調研，我發現人力資源的多重決策的能力變得非常重要，如果只滿足面向日常的工作，可能對員工的考核、評價、薪酬體系這些工作專業能力的關注度非常高，但如果是面向未來的，那可能對未來關鍵要素、整體的轉型和變化的關注會特別多。所以從某種意義上來講，我們其實是對大家的角色要求是比以前高很多，必須去投入到各種角色中，即：

第一種角色，戰略伙伴；

第二種角色，行政專家；

第三種角色，員工的領導者；

第四種角色，轉型變化的助推器。

03
建立員工和組織能力共享的平臺

這里有三個話題，我們必須關注：

第一，我們為什么工作。

人生現在很豐富，去體驗，這就要求要有時間，所以要記住現在跟你競爭的不是員工的能力，不是公司的吸引力，是他對人生的向往，如果他的人生向往沒有辦法在你的組織中落實，他會義無反顧的離開，所以我今天第一個需要你關注的就是：我們為什么要工作。

第二，員工與企業的契約。

我去華為的時候，談到員工與公司的關系，一個公司能夠給員工提供好的工作環境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里，就問身邊的華為員工怎么理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”，華為與員工之間是一種契約信任的關系，不會用感恩或者情感作為紐帶。

第三，個人能力的分享。

為什么我會一直保持跟很多企業的溝通，而且是和特別優秀的企業做溝通，我需要繼續跟大家一樣的與時俱進，這個能力的獲得就是一個共同分享的過程。今天我說在這個領域不好發言，但是我還是認真思考，從一個CEO的角度，把我們做的事情就重新總結一遍，然后呈現出來，這就是逼迫自己的能力成長。

我們需要關注的東西的確很多，可是從人力資源的角度來講，有一件事情一定努力，無論你怎么制定戰略，人力資源要直接跟戰略相連。如果人力資源不能跟戰略相連，整個人力資源的開發體系無法實現它最大的潛力；如果公司在戰略上持續具有領先的位置，那在人力資源的這個潛力的爆發會不斷地被檢驗出來。

我講三個個人能力的內涵的建立，第一，人的能力沒有邊界；第二，人的能力有無限可能；第三，能力是一種行動，只要去做就好，人力資源也是一樣。（本文完）