作者：忻榕，中歐國際工商學院管理學教授、副教務長，《商業評論》總策劃。

我們正在經歷從消費互聯網向產業互聯網的轉型，而消費互聯網僅僅是數智時代的開始，它在倒逼企業經營管理與產業生態協同走向在線化、數字化、智能化。

經過20年的實踐、沉淀和梳理，阿里巴巴總結了一套商業操作系統——5部曲×5層架構×11要素，為未來商業變革和數智化轉型指出了方向和路徑。

這也正是由阿里巴巴副總裁肖利華領銜撰寫的《數智驅動新增長》一書的主要內容。該書不僅闡述了阿里巴巴商業操作系統、全鏈路數智化轉型等方法論，還深度解析了飛鶴乳業、大潤發、良品鋪子等標桿企業的數智化轉型案例，旨在幫助企業全面認識和實踐數智化轉型。

在阿里巴巴商業操作系統中，未來商業涵蓋的11個要素都需要進行數智化升級，其中一個要素就是組織。《數智驅動新增長》指出，組織是非常重要的引擎，是商業操作系統的核心驅動器和承載體。

而在進入數智時代的今天，傳統的科層級組織已經跟不上時代的步伐，剛性的組織模式需要打破，重構為一種全新的液態組織運轉模式。

液態組織是一種自組織、自適應的組織形態，通常具有四個顯著特點：

一是幾乎沒有邊界，所有成員都是平等的；

二是全面數據化，通過數字的流動和交換實現信息透明；

三是成員自驅動，通過不斷激發創新創造能力持續突破效能的極限；

四是使命感凝聚，每個成員都可以被看見和認可。

那么，面對數智時代像液態組織這樣的組織形態，企業又該如何做好管理呢？平臺化管理是一個可能的思路。

所謂平臺化管理，是指在數字變革的需求下，人和組織需要共同升維（認知）與微粒化（手段）。它有三個核心要素：基于數字技術進行流程重構、基于個體自我驅動開展組織變革，以及基于互相成就的心態集體升維。

無論是平臺化管理還是傳統管理，都有五個非常關鍵的管理要素：關系、能力、績效、結構和文化。它們衍生出了平臺化管理的“五化”，即關系多樣化、能力數字化、績效顆粒化、結構柔性化和文化利他化。

1

關系多樣化

企業的發展終歸是以人的創新動力為主要驅動力，因此人的邊界就是組織的邊界。

平臺化管理將助力企業塑造成一個無邊界的組織，打造可以無限拓展的商業模式，最大化釋放個體的創新活力，逐步升維為更高層次的平臺型組織。

數智時代，人與人之間的本質關系究竟是怎樣的？傳統的雇傭關系與上下級關系依然存在，但摻雜了平等與合作，上下級關系加入了賦能和成就，也許今天的項目你是領導，明天的項目就變成我是領導。

此外，還產生了新的關系。例如，《數智驅動新增長》一書中提到的案例企業洛可可，是全球第一的工業設計公司，擁有1000名工業設計師。

當企業已經是全球第一，想再進一步發展，傳統的思維是加人、加時間、加項目，但洛可可選擇打造新的工作關系，由用戶、設計師和相關人員一起參與，實現共創。

在這個過程中，最大的好處是共同連接，各種不同利益相關者會加入進來，形成一個自組織、一個多邊平臺。

例如，洛可可與北汽合作，打造了全球首款A00級人工智能汽車。這款智能汽車就是一個共創項目，覆蓋了超過100萬用戶，有1.5萬用戶參與造車。

2
能力數字化

首先要求員工具備數字化能力，比如會使用數字化工具。同時，管理者要有構建生態的領導力。

例如，小米是一家賣手機的硬件公司，它的能力數字化就體現在讓很多工程師參股，賦能他們去打造優秀產品，讓他們在小米的生態系統中實現自身價值。小米只參股不控股，這是它生態化能力和數字化能力的體現。

當然，能力數字化也體現在管理數字化、運營數字化和業務數字化。我們要有打造生態的能力、共享的能力和微粒化的能力。

3
績效顆粒化

與傳統績效管理的量化不同，平臺化績效是以數字技術為核心，對組織中的各個元素——整體組織、各個分子（單元）、各個原子（個體）——進行全方位的顆粒化解析和評價。

平臺化績效利用數字技術引用大量非經營性數據，針對不同工作性質和不同運營主體，沉淀不同的數據進行考核。工作維度和評價主體的顆粒度無限細分到每分每秒，精確度和通透度極大升高。

平臺化績效全面構建的數據模型對績效變量進行系統性分析，研究績效考核指標和績效表現之間的因果關系，不斷優化考核指標，實時反饋考核結果，從過程中及時介入，優化被考核者行為，最終改善組織結果。

《數智驅動新增長》提到的國內護膚品牌林清軒，旗下導購最初的工作就是讓顧客試用產品，而現在，通過掃描二維碼，企業能夠跟蹤轉化率和銷售額，從而對導購的績效給予客觀的評價。在此過程中，它的考核顆粒度變得更細，可以按業績支付薪酬。

4
結構柔性化

平臺化企業的組織變革將原本科層明確、封閉的組織體系向扁平化、網絡化、開放的無邊界的平臺生態系統轉變。

平臺內的員工、合作方都成為平臺上的資源整合單元。平臺上的各個單元可以隨時隨地自由選擇和組合平臺上的合作伙伴，調用平臺資源。

平臺以其強大的基礎設施和資源，用靈活多元的分解和聚合方式進行組合，有效地激發各分子（單元）和原子（個體）的積極性，迅速擴大平臺規模和影響力。

良品鋪子是《數智驅動新增長》重點介紹的標桿案例之一。2020年疫情期間，它成為第一家線上敲鐘上市的企業。

良品鋪子在前中后臺都采用了柔性化的組織結構：前臺面向短期目標，靈活地應對客戶；中臺面向短中期目標，用標準化、模塊化提升效率；后臺面向長期發展，提供企業發展所需的服務共享平臺，培育未來市場和滿足未來需求。

5
文化利他化

平臺化企業文化之魂是利他的，賦予個體強烈的使命感。平臺化企業的文化是升維的，需要領導層認知升維，管理層集體升維。

升維的目的是滿足個體的精神需求，調動個體的精神力量和信念，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮巨大潛力。

利他的企業文化就是自我激勵的原動力。同時，企業共同的價值觀、信念及行為準則又是一種強大的精神支柱，能使人產生認同感和安全感，起到相互激勵的作用。

星巴克也是《數智驅動新增長》提到的一家案例企業。走進星巴克，相信大多數顧客都會感到愉悅和充滿激情。為什么它能給顧客創造這樣的感受？

靠的就是利他文化。星巴克的很多員工不是全職員工，但都擁有公司股份——咖啡豆股。同時，星巴克還有人文關懷，有企業社會責任，也關注員工在崗位上的職業發展。

星巴克的員工中不乏北大清華的高材生，因為在這里他們找到了快樂，感受到了自由和歸屬感。

數智時代的大幕正在開啟，它給我們未來的組織和管理提出了新的命題，而《數智驅動新增長》為我們推開了一扇看得見未來的窗戶。讓我們在數智技術和思維的引領下不斷探索、實踐，共同迎接未來新商業吧。