01
三組會議明確顧客價值

與企業的管理者在一起時，我總是建議他們在公司中開三組會議：

第一組會議：和核心管理層開會，回答我們公司創造的顧客價值是什么？

第二組會議：和做產品研發的人開會，問他們，做產品研發時，你覺得公司的顧客價值是什么？

第三組會議：和銷售人員開會，問他們在做市場時怎么介紹我們公司創造的顧客價值？

為什么要開這三組會？因為我們在經營中比較容易犯的一個錯誤，就是整個公司傳遞的顧客價值不一致。決策層認為公司最核心的價值是一個，研發人員在設計產品時核心價值的理解是另外一個，轉到銷售人員會發現他的核心價值傳出去的又是完全不一樣的。

我做過上百家企業的調研，得到的結論令人吃驚。發現顧客價值，在內部傳遞都有非常大的偏差，更別提到消費端。當偏差非常大時，內部的損耗就會非常大，經營就會出很大的問題。

很多公司都沒有關于整個公司價值討論的會議，幾乎開的都是管理會，而不是經營會。

我參與過多個公司的月度會議，和他們討論市場、顧客和創造價值。但他們開會討論最多的是：預算目標有沒有完成？完不完成的原因是什么？下個月打算做什么？能不能做到的原因是什么？下個月再開做不到又分析原因是什么？這對經營沒有幫助。

開這三組會議的目的是讓全公司上下對顧客價值的認知保持一致，如果顧客價值認知不保持一致，企業損耗會非常厲害。

02
顧客價值是一種行為準則

我們沒辦法用一個概念來描述顧客價值，它不是一個概念，而是一個準則，是一種戰略的思維方式，我們做的所有事都必須以此為基準。核心就是以顧客為中心。

舉個例子，在公司工作時，真正面對顧客的人員，辦公室卻可能是最小的。總部建得很漂亮，一到市場部門就一定要降成本，這就不是顧客中心準則。

很多人都認為分成、提成或日常的激勵對銷售人員最重要，但當你真正做運營時會發現：對他最重要的，還有要給他提供一個好的工作條件，然后他會拼全力去工作，再設計一個好的分配制度，組合起來，就不用擔心經營的結果。海底撈對員工所做的一切，可以幫助理解這樣做的必要性。

我曾帶領兩家企業獲得新增長，核心方法就是以顧客為中心的準則來工作。讓接觸顧客的員工得到最多的照顧，這是一個準則，而不是一個定義。我們很多企業在這方面的損耗和配置實際上是倒掛的。

談顧客價值時，大家都在講理念。但我希望你把它做成準則，只有真的做成準則時，才能理解什么叫顧客價值。因為具體的顧客價值很難描述，它其實是一個體驗。所以希望大家理解兩件事：

第一，顧客價值是一種體驗，所以很難描述，很多時候大家都希望把它講清楚，但很難講清楚它。

第二，在談論顧客價值時，它是一個準則。它是來衡量你在公司內部的所有行為、所有資源的安排、所有對問題解決方案的一個基本價值取向。

03
以顧客導向為準則來討論顧客價值

和核心管理層討論、和研發人員討論、和銷售人員討論，都要回歸到顧客導向的準則上來討論。

舉個例子，如果核心管理團隊在談顧客價值時，真是以顧客導向為準則，那最重要的討論就是怎么讓接觸顧客的那部分人獲取最大的資源。

我之前在內部核心層開會時，講的最多的話題有兩個：

第一，變化，我們必須變什么？

第二，我們要給一線什么資源？

討論這兩個話題的目的就是要求核心團隊必須以顧客價值為導向。研發層開會討論要不斷研究顧客痛點，不斷研究我們能給顧客什么體驗。而到了銷售團隊，討論顧客價值就應該考慮怎么給顧客最好的體驗。如果能這樣討論核心問題，就完成了一項最好的訓練。但很多時候的挑戰來源于沒有這樣去工作，沒有堅持顧客導向。

談顧客導向時，思維要回歸到顧客身上。使用的投入、資源、資產、核心能力，這是高管要討論的話題；顧客的需求、偏好等是研發要討論的話題；給顧客什么產品和服務，是銷售人員要討論的話題。

顧客導向、以顧客為中心不是想象的那么容易做。特別是形成整個公司的準則，不是一件容易的事。在談經營元素時，你會很容易說顧客價值，說以顧客為中心，但要注意，這是準則，不是概念。你不需要試圖去把它描述清楚，因為它是一個體驗，你可能描述不清楚，但是它必須成為全公司上下的工作習慣。