企業的實質是什么？有人說企業是以盈利為目的的商業組織，有人說企業以創造客戶需求為主旨。如果從社會文化的角度看，我們也可以說企業是一個學習系統，一個通過不斷地發現問題、分析問題和解決問題來完成自己的使命，并通過自我學習來實現自我進化的系統。

從系統學角度來看，整體不是局部的簡單相加。要想認清、認準企業所面臨的問題，我們需要有模型做指導，在模型的思考框架中認識系統的整體特性，以實現“標本兼治”式解決問題的效果。在企業實踐和運營管理中，可供借鑒的思考模型有運營思維模型，典型代表如回路模型（closed loop model）和吞吐模型（throughput model）。

回路模型

任何一個系統都包括五個要素：SIPOC，即，供應商、輸入、過程、輸出和客戶。從關系的角度看，五類要素形成一個閉環或回路。回路可分為線性回路和非線性回路，回路的輸出與輸入之間的關系要么是正相關，要么是負相關。如果輸出是我們所期望的，那企業的經營目的就是實現正相關的回路，比如企業的市場營銷活動。

圖1：有限資源下的正相關回路

如圖1所示，市場營銷的目的是希望實現“增長飛輪”。營銷活動吸引新的客戶，再通過服務好新客戶提升企業口碑，好的口碑則帶來客戶的轉介紹或二次購買。“增長飛輪”的邏輯就像金融領域的復利，利上生利，從而實現指數級增長。

任何市場都有容量或資源的限制，“增長飛輪”的指數級效益也會有“天花板”。因此，大多數情況下，正相關回路的企業系統，其最終可實現的應該是S型增長曲線。

回路模型帶給數字化轉型工作的啟示是什么？對于企業而言，尤其是企業的市場營銷或增長部門而言，數字化轉型的意義就在于借助數字化來表征出業務回路，通過營銷方案的精心設計和營銷舉措的精準實施，實現正相關的增長回路，以數字化來指導市場及營銷工作的開展。進一步來說，數字化營銷的工作范式就是在回路模型的指導下實現“增長飛輪”，而所謂的全渠道營銷、用戶畫像、用戶旅程地圖、觸點監測和分析，等等，都是圍繞“增長飛輪”來展開。

吞吐模型

企業和企業之間的競爭，要么是人無我有，要么是人有我優，前者關乎的是企業的創新能力，后者則落腳于企業的運營體系，而運營體系的優化和提升，可以在吞吐模型的指導下來進行。

圖2：吞吐模型的建模、監測和優化

如圖2所示，評價企業吞吐能力的關鍵指標有四類：時間、成本、彈性和質量。現代化的企業運營管理，首先是對企業運營活動進行建模（流程建模和信息建模），以實現業務活動的數字化；其次是對運營活動的四類關鍵指標進行監測，以實現企業績效的數字化度量；再次是對指標達成情況進行診斷，對指標的異常（業績差距或機會差距）進行原因分析，以識別其中的改進機會。

吞吐模型帶給企業運營和數字化轉型的指導意義有如下幾點：

（1）數字化運營管理

很多企業的老板或高層管理者不理解數字化的意義。這時，我們可以問他們，貴企業對業績指標有明確的定義嗎？貴企業對業績指標有數字化度量和監測嗎？貴企業對指標偏差有基于數據的原因分析嗎？如果沒有，那就要做數字化轉型，就要實施和應用相關的IT系統將經營活動數字化，然后通過管理駕駛艙對業務指標進行監測，通過業務智能或大數據分析對偏差原因進行詳細分析，……

（2）管理舉措的融合

很多制造型企業，要么導入了精益，要么導入了全面質量管理或6 Sigma，要么導入了TOC，要么導入了ERP或其他IT系統，但將這些管理體系或舉措進行融合的卻少之又少。

如圖2所示，數字化的工作范式是：建模→ 表征 → 統馭。首先是業務活動的數字化（建模），再次是業務績效的監測、診斷和分析（表征），而業務改善方案的制訂則有賴于其他管理體系的指導（統馭）。具體來說，數字化告訴企業做什么、做得怎樣，而TOC、精益等管理體系可以告訴企業為什么要做。有數字化做支持，精益、TOC、6 Sigma等管理體系更容易落地；有精益、TOC、6 Sigma等管理體系做指導，數字化的建設主題就更清晰。

（3）系統性改善

評價吞吐系統的四個指標中，時間，成本，柔性，質量，企業要想改善其中一個并不難，難的是系統性改善，即，同時改善企業在時間、成本、柔性和質量等方面的表現；也唯有此，才算是真正的改善。以精益為例，很多企業導入了精益體系，可能在作業現場、庫存管理等方面得到改善，卻可能在柔性化等方面表現得更差。

數字化運營管理，以吞吐模型做指導，可以同時實時監測企業在時間、成本、柔性和質量等方面的表現，幫助企業快速、準確地識別和規避那些只是得到局部優化的改進舉措，以實現四方面指標的動態平衡和整體優化。

數字化運營

從運營數字化到數字化運營，改變的不僅僅是幾個漢字的排列順序，更深層次的是背后的思維模式和工作邏輯。在運營數字化中，數字化更多地是作為一種工具，一種輔助業務開展的工具，而業務部門及相關人員只是工具的使用者。在數字化運營中，數字化則表現為一種思維模式，一種業務開展的工作邏輯，而業務部門及相關人員應該是工具的創造者。

從運營數字化到數字化運營，改變的不僅僅是從業人員的工作方式，更主要的是他們的思維模式。從這個角度來說，從企業作為學習系統的角度來說，數字化轉型的本質和挑戰是相關人員思維模式的轉變，這就正如運營思維，正如回路模型和吞吐模型所揭示的那樣。