文章作者 | 弗吉尼亞大學達頓商學院：珍妮·利特卡，慎思行編譯

本文闡述的觀點將戰略思考者定義為一個不斷學習的人，而不是一個已經掌握信息的人。因此，本文將戰略思維定位在一個發展過程中產生的結果。就像在戰略領域中，越來越多的人對競爭所需的能力概念感興趣，我們的重心也從選擇產品/市場轉移到了選擇建立和維護哪一種能力組合；從戰略規劃到戰略思維的轉變也具有相似的效果。

如今占主導地位的不再是產品本身，我們需要關注的其實是過程。因此，規劃流程的價值不僅僅在于形成未來的業務方向，也在于培養公司管理者的戰略思維能力。在這種思路下，明茨伯格認為戰略規劃者的核心角色是成為“打開戰略思維”的催化劑，我們相信戰略規劃過程也是如此。

其實這個催化劑的角色處在其他已經討論過的角色（外部戰略分析和戰略審查）的邊緣。只要把他們中任何一個人的關注點從戰略規劃輸出的內容轉移到支持管理工作流程中，你就開始進入到催化劑的角色了。換句話說，戰略規劃者的工作內容會影響到管理者的工作流程。

那么，我們如何利用規劃流程來提高組織整體戰略思維能力，而非個別高管能力呢？

規劃即對話

戰略規劃流程最寶貴的作用是讓圍繞戰略問題的對話變得合理，這樣既能制定出更優的戰略，也能更好地培養組織成員的戰略思維能力。

戰略規劃流程是將管理精力和時間聚焦在長遠的、重要的問題上，而不是短期的、緊急的問題。這樣，才能創造出一個持續的“戰略對話”機會，這種戰略對話是一系列互動，通過這種互動來做出并檢驗戰略選擇，建立起這個選擇背后的依據。

參與此類對話是提高個人戰略思維技能的關鍵因素，南希·迪克森描述了這種對話方式：

“對話有可能改變每個人存在的意義，通過對話，群體、組織和社會都將發生改變。個人與集體之間的關系是相悖的，但可以通過溝通來調解。人既是默認假設的接受者，也是創造者。這樣的話，對話就是一場共創……人們普遍認識到對話使得每個人都內化了其他人的觀點，而這種整體感也進一步促進了對話本身。”

為了產生啟發性，參與對話的必須是一群能夠自由分享各自不同觀點的人。對有著極高生產力的新產品開發團隊的研究表明，創造力的增加與不同背景和能力的人匯聚在一起尤其相關。伯格曼指出，這種討論的開放性對其有效性至關重要。

“只要他們有相關信息或見解，任何人都可以自由擁護和充分挑戰戰略決策。這樣的氣氛可能是制定內部篩選流程的一個關鍵因素，使戰略的可行性能夠最大化。”

因此，在公司層面，必須要給戰略對話留足時間，這個對話必須要全面，而且得愿意接受沖突和異議。它必須以彼得·圣吉所說的“探究”和“辯護”兩種模式展開。在探究模式中，我們首先要理解他人的觀點，然后再進行評價；在辯護模式中，我們為自己的觀點進行辯解。探究模式更感興趣的是問題，而不是答案。圣吉認為，辯護模式主導了大多數組織的決策：

“大多數管理者都被培養成了辯護者。其實在很多公司，一個稱職的管理者意味著他要有解決問題的能力。同時，探究技能卻得不到認可和回報……通常，只有管理者將辯護技能和探究技能結合起來時，才能獲得最有成效的學習。它還有一種說法叫“相互探究”。我們認為這個說法是指每個人都明確地提出自己的想法，然后接受公開的檢驗。”

從規劃到對話

我們如何將今天的戰略規劃流程轉變為本文所述的這種對話呢？僅僅邀請更多的參與者進行討論似乎不太可能成功。如果當下個人的戰略思維能力水平還不足以開展更加全面的話，可能更容易產生狹隘的爭執，浪費很多時間之余，并不能促成良性對話。參與富有成效的對話，需要對五個要素均具有一定程度的認知，而今天大多數的組織可能根本不具備這樣的能力。

想達成目標，需要我們將這種基于對話的規劃流程看成三個獨立的活動：建立技能庫、管理戰略議程以及設計戰略。建立技能庫的目的是“夯實基礎”并隨時保持組織內所有人的戰略思維水平。管理戰略議程這一概念源自于拉爾夫·斯泰西的著作，他講的是每個人特有的戰略環境。它是規劃流程中的一個階段，在這個階段每個人從自己的戰略概念、戰略框架和戰略技能中選擇一個最適合當前情況的。設計戰略主要是制定一個能夠與新戰略匹配的詳細實施時間表。

雖然這三項活動顯然是相關的，而且為了制定好戰略，所有活動都必須囊括進來，但在規劃過程中每一項活動都必須單獨考慮。許多對傳統規劃流程的批評都集中在過于強調分析技能了，然而問題不在于技能本身。問題是個人的技能在公司統一的規劃體系下顯得過于狹隘了，因此，目前的規劃流程把這三項活動變成了一個混亂的、常常功能錯位的流程。

建立技能庫

戰略真正的意義在于想法。每個人自己看待世界的方式肯定是比較狹隘的，因此就帶來了限制。戰略概念、框架和技能為我們提供了擺脫限制的窗口，如果戰略對話是要提出創造性的問題，那么想法必須是最核心的。正如詹姆斯·摩爾所說：

“不像有機體共同進化的生物性社群，商業社群具有社會性。而社會性是由真實的、有決策能力的人組成；通過一個復雜的選擇網絡來維持它最大的特性，這個網絡至少在一定程度上取決于參與者都知道些什么。正如格雷戈里·貝特森所述，如果在一個社會體系中，你改變了想法，那你就改變了系統本身。”

事實證明，有些想法比其他想法更有用。而決定其相對有效性的則是特定的環境。從發展對話的角度來看，規劃流程的一個核心作用是確保管理者有一個豐富的想法庫，而不是為他們選擇技能。

戰略思維不能完全拋棄框架和技能；它不能受這二者單方面強加的影響。戰略思維五大要素中的每一個都是當今各種戰略技能的強力體現。例如，映射極大地幫助了系統性視角的建立，無論這些技術是利益攸關方的還是價值鏈企業的。新的價值鏈方法吸引了殼牌、AT&T和ABB的極大關注，這種方法旨在尋求機會對現有的價值鏈進行根本性的變革。未來展望論壇是由埃莫里和特里斯特在塔維斯托克開創的一項大規模小組對話技能，它試圖把“整個體系”放在桌面上進行持續幾天的對話，結束后參會者會極大地加深自己在這個體系內角色的理解。創新型企業也在嘗試這種方法，作為提高戰略規劃流程全面性的一種方式，以減少傳統的“串聯式”戰略變革方法所需的時間。

例如，摩托羅拉為了“創造一個人人都能為之努力的未來”，它召集了某部門在全球的25名關鍵人士，一同匯聚在東京舉行了為期三天的會議。流程的開始是大家一起分析更廣闊的全球環境和行業趨勢。之后，他們復盤了部門的歷史，并結合對整體環境的評估，共同認識到他們需要從過去中保留什么、丟棄什么，需要為他們的未來創造什么新的東西。他們勾勒出一個框架，其中包括理想的未來、明確的制約因素和克服制約因素的方法。最終他們在活動結束時成立了一系列特別工作小組，每個小組都有一個落地的行動計劃。

位于美國科羅拉多州格里利的惠普制造工廠也采用了類似的參與方式，他們將所有的工廠制造經理和不同板塊的生產工人召集在一起，為工廠制定了一套長期計劃。

根據我自己的經驗，在給高管們講課時，簡單的故事寫作練習就是一個很有效的辦法，來幫助管理者們制定其各自的企業戰略意圖。我的方法是讓一群管理者們為一家領先的商業雜志寫兩篇五年后的封面故事，需要講述他們企業的現狀以及他們想如何達成目標。其中一個故事的標題是“X公司的復興”，另一個故事叫“X公司的黑暗時代”。他們的創造力和清晰的思路總能讓我感到震驚，同時也讓我備受啟發。

及時思考這個要素是從常用的情景假定技能中總結出來的。在這里再次強調，它的重點不是最終的情景本身，而是建立情景的創造性思維過程。正如休梅克所說：

“塑造未來的因素數不勝數，好的情景能體現對這些因素更深刻的理解，從而對狹隘的視野提出質疑。情景規劃需要智慧的勇氣來揭露那些不符合當前概念地圖的證據……可能最初沒什么前景的情景，實際上蘊藏著新業務的種子和未來被認可的機會。但只有你積極尋找，才能察覺到那些機會.....然而，除了看到更豐富的選擇之外，我們還必須有勇氣和遠見就這些選擇采取行動。”正如司各特·菲茨杰拉德所指出的，“檢驗智力是否一流的方法就是頭腦中同時有兩種相互矛盾的想法，且仍然能保持運轉的能力。”

使用情景規劃型技能幫助了新墨西哥州原子彈的誕生地——洛斯阿拉莫斯國家實驗室創造性地思考了它們在冷戰后世界中的未來，150多名洛斯阿拉莫斯的科學家和工作人員參加了這一流程。首先他們組建了團隊對各種趨勢、機會和環境進行了重新研究，開發一套包含五個場景即“可選擇的未來”的序幕。在此之前，他們開展了一系列各個層級的研討會，在會上探討了每種設想的利弊。基于這些討論，他們就洛斯阿拉莫斯在未來十年應該成為什么樣的實驗室達成了共識。

使用差距分析或立場分析對及時思考非常有幫助，使用類比法也是如此。商學院長期使用的案例法，恰恰就是一個基于使用類比的對話方法。我發現，從公司所處行業的外部精心挑選出的案例最能夠有效地助推公司開展建立技能庫的討論。

對于提出假設，練習“如果一切皆有可能會怎樣？”這個問題是一個很好的開始。對于檢驗假設，諾伊施塔特和梅提供了幾種我認為有價值的技能。一是將可用數據分為三類：已知的、未知的、假定的。這里的關鍵問題是檢驗我們所假設的重要內容是否正確，以及決定出未知條件和已知條件。這里，他們采用了“亞歷山大的問題”：“哪些新信息會改變一個假設？”

我判斷，聰明的投機可能是創建技能庫里面最難的。換句話說，它是來自于個人天生的好奇心和創造力。在關系較為緊密的公司里，管理者們可以通過“分享和比較”的最佳實踐來加強聰明的投機。模擬/演練具備培養更聰明的投機和假設驅動思維模式的能力，讓管理者能夠在虛擬世界中練習這些技能，就算在智力層面冒險，也能免受負面影響。USAA是一家備受推崇的金融服務公司，因創新性地使用了信息技術而聞名；它創造了一款針對公司保險業務動態的模擬游戲。這個模擬游戲是一個大規模開發計劃的核心作品，該公司所有的1300名管理層員工最終都將參與其中。

在實踐中，聰明的投機既需要信心，也需要創造力，將這種特質融入管理者技能庫的過程同樣至關重要。最后，那些尋求在各層級建立世界級創新思維能力的組織可能需要在他們的體系中提供“空隙”，這種狀態讓管理者們有時間去對他們的業務進行創造性地、主動地思考。3M公司有出名的任務是給科學家們分配一部分時間去做個人感興趣的新項目，這使這一原則得以實施。

除了懂戰略之外，還有另一項基本技能必須納入每個人的技能庫中。這些是能夠將我們個人的戰略思維技能轉化為在更廣泛維度開展對話的過程技能。如果一群戰略思考者不能一起在機構層面上建立一致、連貫的戰略意圖，他們在利用組織資源的同時也有可能消耗和浪費組織資源。圣吉所說地傾聽和探究的技能，以及斯泰西所強調的團體動力意識都是至關重要的，這種開展有效對話的能力與個人戰略思維能力不同，而且還得作為個人戰略思維的補充。

當我們真的開始認為建設技能庫是規劃流程中的一個關鍵步驟時，我們可能會發現有必要再重新考慮一下管理層發展和戰略制定過程之間的區別。如今備受各大商學院歡迎的單一公司高管課程中，許多內容既與個人發展有關，也與制定戰略有關。因此，像摩立特（現德勤·摩立特）這種美國主流戰略咨詢公司提升自己的技能庫，來為高管層提供教育，就不足為奇了。

管理戰略問題議程

如果說建立技能庫是讓管理者準備好“做戰略”，那么戰略議程管理說的就是“做什么”的問題了。在這里，我引用了拉爾夫·斯泰西區分管理戰略問題議程活動和傳統規劃的描述。在斯泰西看來，規劃流程的存在是為了促進戰略問題的管理，而不是為了控制或監督戰略問題。

在一個理想的世界中，具有戰略思維的人，他們擁有包含各種戰略概念、框架和技能的組合工具包，擁有共同的語言和文化水平，他們會出現在公司的門口，一出現就什么都懂，仿佛維納斯從海中誕生一樣，隨時準備接手管理他們所面臨的戰略問題。他們每個人都會從工具包中選出最適合特定環境的概念。但在現實中，發展個人戰略技能庫和管理戰略議題這兩項活動是同時發生的，它們相互塑造、相互提供信息，我們在過程中實時地進行學習。

民主進程式的規劃

EDS電子數據系統公司是一家信息技術公司,它們在制定戰略過程中運用的規劃流程很像我們在本文中提倡的全面性方法。這個流程的第一步是建立技能庫。當時，150名管理人員以30人為一組前往德克薩斯州的達拉斯，進一步了解哈默爾和普拉哈拉德所說的“思考未來所需的智力工具”。完成后，每個小組都被分配了一項“探索任務”，要發現一個重要的戰略問題，最后由整個大組一起討論和辯論這個問題的結果。這個流程結束時，EDS有2000多名員工都參與到了公司新戰略的制定中。

不論是個人還是組織，通過全面的規劃流程而獲得的各類成果很有可能意義重大。雖然制定這些流程的過程可能比傳統辦法更耗時間，但是在參與這個過程中的付出可能會大大節省以后的時間，同時也會增加成功的概率。

紐約植物園在1993年實施了一個戰略計劃。在執行計劃的中途，他們進行了回顧，彰顯出了全面性的價值。紐約植物園成立于1891年，仿照了倫敦的邱園而建，是世界上最大的植物園之一，它集科學研究和公眾觀賞于一體。20世紀90年代初，為了重奪杰出地位，紐約植物園在董事長的領導下開始了戰略規劃流程，這個流程受眾面很廣、參與度很高。在這兩年中，紐約植物園征求了所有各級別員工的意見。該流程的核心是建立了大約85人的規劃小組，其中包括負責項目的所有管理人員，像安保和食品服務這種經常被忽視的領域也沒有落下。每位經理，從一線崗位的的開始，都要求向規劃小組匯報他們在植物園的崗位，他們對自己負責板塊的展望，以及實現展望所需的資源。隨后，由這些管理人員的匯報對象，即部門長來進行匯報，綜合先前的匯報內容，劃分出輕重緩急，并提出他們的建議。接下來，副總裁也按照同樣的方式進行匯報。每次匯報后都有一個完整的問答環節。最后一步是由董事長與參會的股東一起對所有板塊進行綜合考慮和優先排序，并為規劃小組的討論提交一份提案，這份提案幾乎沒有任何反對。董事長解釋說，因為最后選出的優先事項僅僅是從之前的討論中“掉出來”了：“規劃小組的所有成員幾乎都達成了完全的共識。”

最終的戰略計劃非常有野心和非常全面，包括了一個含方案擬訂的綜合計劃，一個設備計劃和一個詳細的財務計劃。總的來說，實現這個計劃的種種展望需要1.65億美元的資金支持，這比植物園以前的任何一筆募資款項都要多三倍。

計劃執行了一半，就已經有令人印象深刻的成果了，總募資額已經超過了1.4億多美元。植物園的溫室已經閉門整修4年了，下個月即將正式開放。主要的植物繁殖新設備和游客服務設施已經開放。科學項目也正發展壯大，像兒童植物園這種新的項目計劃也在順利進行中。

植物園所用的規劃方法到底是否有用呢？所有級別的員工都認為有用，一位一線經理說道：

“這里發生的所有好事可能是因為高管們一起做出的所有決定，但我不這么認為。即便他們確實如此，甚至即便植物園看起來還是一樣，我都會覺得有很大的不同。我們所感受到的主人翁意識，我們所有人為實現計劃所做的投入，不會出現在這里。我在等待這個計劃中我所負責領域的承諾事項時所培養出的耐心也不會出現在這里。我能看到草地部，看到他們已經拿到了計劃中1995年承諾給付的新割草機，所以我可以相信我會拿到計劃中1998年承諾給我的東西。”

另一方面，高管們則談到了全面流程帶來的能量，它保證了計劃的持續實施，參與這一流程也提高了他們對植物園所面臨的業務問題的理解，并減少了由此引發的“草坪保護”問題。董事長闡述了他為什么相信全面性規劃流程：

"我們建立這個流程的基礎是相信中層管理者比我們更了解他們的工作，我們尊重他們的經驗和意見。我們作為高級管理人員，必須對其進行過濾和整合，并加入我們自己對于優先級的想法，但我相信這中間必須考慮到人的因素.....人是需要共識的，否則一兩年后，人們就會否決掉他們一開始就不喜歡的東西。如果你沒有提前就做好，而是反反復復地去做，那我覺得這個過程會讓人精疲力盡。”

結論

如果本文所有關于戰略思維的討論都被采納的話，那么它對當今組織的戰略規劃流程設計有著重大的影響。本文主張將戰略規劃流程視為發展對話的催化劑，全面覆蓋一個組織的管理者們，并對他們的觀點持開放態度。這是一個由三個部分組成的流程——技能庫建設、戰略議程管理和設計戰略，每一個部分都需要深思熟慮。對話的質量取決于每個人的技能庫有多豐富，以及他們相互對話的能力。

這種觀點的應用考驗了我們，要我們重新思考傳統規劃過程的方方面面，當尋求新的方法來提高個人戰略思維能力，并在此過程中提高他們所在組織的戰略制定能力時，我們必須愿意去重新審視我們對戰略制定的基本理解。